第五届中国制造业管理国际论坛将于11月13日在津盛大开幕　（作者置顶）

2008年11月13-14日，由中国机械工程协会工业工程分会主办的“第五届中国制造业管理国际论坛”将在天津盛大开幕。本届论坛的主题是：精益绿色服务创新。届时将有来自世界500强企业及知名中国制造企业的高管作为嘉宾参会，围绕中国制造业精益管理及精益生产相关热点问题进行交流和探讨，据悉，国资委领导、一汽丰田、联想中国、中石化的嘉宾将发表主题演讲，各行精英汇聚一堂，将是本土制造业精益方面规模最大、层次最高的峰会。此次论坛特设国际专场，邀请了日本、美国的精益专家深入剖析前沿视点，全程英文演讲、互动，为外企的交流搭建一个很好的平台。

此次论坛参会人数将近千人，仅特邀嘉宾就达百名之多。面向全球制造及服务企业开放，CCTV、新华社、新浪等知名媒体也将全程跟踪报道。广大企业及个人，如对此论坛感兴趣，可联系论坛组委会上海分会咨询021-68763630-809。

- 作者：精益生产 2008年09月26日, 星期五 15:22　回复（0） |　引用（0）加入博采

[原创]《精益之道》和《精益之路》

1、（美）约翰·德鲁等著，精益之道，机械工业出版社，2007/1

2、刘旭著，精益之路，中国计量出版社，2006/11

今天，精益的理已经广泛传播，并得到了广泛的认可。在整个20世纪90年代，不论是企业还是科研机构、学校，大家说的、做的最多的一个词可能是“集成”，如何实现制造系统集成是研究、应用的焦点，大大小小的项目很多都围绕着这个主题展开。经过十多年的探索、实践，经历了成功与失败，到90年代末期，“集成”从最开始的理念、思想、框架，逐步发展建立起各种较为成熟的信息系统，形成了数字化协同制造的发展趋势，有了一个比较明确的方向。当前，ERP、SCM、CRM、PLM系统快速、稳步的发展，奠定了企业实现集成制造的基础。从2000年左右开始，随着对“集成”概念的明晰，一个新的焦点出现了，那就是“精益”，越来越多的人、企业开始关注精益的原则、工具、方法，探讨如何去实现精益，精益从一种思想、理念逐步的要转变为企业管理模式、运作系统、人员行为的实际变革，从而建立起精益企业，这是一个正处在不断探索中的过程。正如之前的“集成”一样，许多企业要求或正在进行精益的转型，但并没有一个明确、统一的路线图，大家都还在探索，中间发生着许多的问题，正经历着失败、困惑、动摇，同时也伴有成功、喜悦、期望。总之一句话，“精益”正在路上。

《精益之道》和《精益之路》这两本书所共同关注的就是企业精益转型的过程，在作者丰富的精益转型实践基础上，对精益之旅做了完整、详细的描述，很有参考价值。

《精益之道》的三位作者是麦肯锡制造业咨询专家，他们在众多行业的许多公司进行过精益设计、实施咨询项目，分别在精益实施中的变革管理、运营转型、行为转变方面有独到的经验和专长。全书的结构也正是围绕三位作者的专长来安排的，主要包括两个部分：精益全景、精益之旅。精益全景中提出、阐述了精益的三大要素：运营系统、管理架构、观念与行为。运营系统是指资产与资源的配置方式，目的是以最少的损失，为顾客提供价值。我们经常见到的准时生产、均衡化生产、连续流、节拍（Takt）时间、拉动式、 Jidoka（自动监控）、柔性人员配置等都属于运营系统要素。管理架构是指管理组织、流程及系统，目的是要能支撑并维持运营系统。包括组织结构、绩效管理系统、持续改善架构、运营技能培养流程、管理关键的职能支持流程等几个方面。观念与行为是指组织各层级的思维与行为方式，目的是巩固正规的系统与结构。对于这样的一个精益实施框架，我是深为折服！在许多资料中讲到的大多数的精益工具和方法其实都是属于运营系统的，而其它两个方面因素却较少被谈到，但如果缺乏恰当的管理架构来维持、没有人的观念与行为的改变来形成新的组织文化，那么仅依靠一些工具方法，所取得的成果可能很快就消失了，而在实际中的确看到过许多这样的例子！不得不佩服作者的深入见解！书中第二部分是精益之旅，作者以亲身经历为蓝本，记录了一家虚构的家电制造商“阿尔波利亚”公司投身精益之旅的过程，结合上述的三大要素，详细描述了精益实施的五个阶段：准备、全面评估现状、确定理想的未来状态、精益试点、变革渗透传播到整个组织中。通过具体、生动的场景、人物、谈话、活动等的描述，对运营系统、管理架构、观念行为等方面的变革进行了分析，对各角色的作用进行了说明，对中间出现的问题进行了讨论，引领读者经历了整个的精益之旅。总的来看，此书从一个比较高的角度描述了企业进行精益转型的过程，突出了管理架构和观念行为方面因素的重要性，而在具体的精益工具和方法方面较为概括。全书结构简明，逻辑清楚，翻译的质量很好，读起来很顺畅。除此之外，书的第一章：精益挑战，相当于引言，篇幅虽短，但对为什么需要精益、丰田系统的产生、精益实施的关键等做了概括，相当的精辟。

《精益之路》是上海爱波瑞管理咨询公司出版的精益系列丛书中的一本，描述了公司项目组在山东天润曲轴公司进行精益变革的过程，书中的人物都是真名实姓，事件也都是真实发生的，这真是一种聪明的、多赢的做法。一方面宣传了咨询公司，一方面也宣传了天润公司，同时，真实的记录项目的情况反映了双方对结果的认同，对读者也会产生很积极的影响。书的作者是公司的一位咨询顾问，他通过收集该项目实施的相关资料、采访相关人员，将项目实施2年多时间里发生的代表性事件写了出来，包括双方最开始的接触，领导层与咨询顾问的初步交流、沟通，精益企业参观，精益实施方案讨论，试点选择，项目规划与启动，项目组建立，培训，试点突破与持续改善（以上为一期），全面推进（二期），三期规划等。较全面的反映了整个精益改革的实施过程，分析了实施的思路、推进过程以及如何解决出现的问题，精益技术本身并不是书中最关心的东西。正如书中所说，所记录的这个过程可能并不适合另外的企业，但从这个真实的案例中，可以帮助读者去体会如何实施精益变革，值得一读。从中也可了解目前中国的精益咨询公司开展项目的方式。

两本书都从咨询顾问的角度来写，一本国外的，一本国内的，可以配合在一起看，比较一下。《精益之道》站得更高些，有一个整体框架，体系更完整，《精益之路》只讲了实施的过程，尽管中间实际上也涉及到了管理架构、人员观念等问题，但似乎没有形成体系，这可能是国外比国内发展时间更长、更成熟的地方吧。另外，尽管都是从咨询顾问的角度来写，但双方叙述的视角有所不同。《精益之道》是以实施精益变革的公司为主体进行展开的，所有的事件、进程都是这个公司在推动，其精益项目负责人是公司招聘来的，其所有成员都是公司员工，公司的高层领导也深入参与，没有设置外部咨询公司这样的角色，似乎完全是公司自己在开展这个过程。而在《精益之路》中，则是以外部咨询顾问为主推动整个过程的，咨询顾问是主要的动力，他制订方案、规划项目、提出选择人员的原则、设定变革目标、培训等等，而企业领导更多的是提供支持、确保项目中出现的问题能得到解决。这是不是就显示出了不同的实施模式？还是值得思考的。企业与咨询顾问到底各自承担什么角色？发挥什么作用？恐怕并不是容易说清楚的。再有，从中也可看出一些实施中的共性的东西：确定需求、明确实施目标、项目规划、建立项目组、寻找突破点、通过解决某实际问题尽快的建立信心、强调培养人才、多方沟通建立信任与合作等等。

我觉得，不管是对咨询顾问、对企业、还是学习者，读一读这两本书都会有很大帮助。

- 作者：精益生产 2008年06月15日, 星期日 05:35　回复（1） |　引用（0）加入博采

[原创]《精益之道》和《精益之路》

1、（美）约翰·德鲁等著，精益之道，机械工业出版社，2007/1

2、刘旭著，精益之路，中国计量出版社，2006/11

今天，精益的理念已经广泛传播，并得到了广泛的认可。在整个20世纪90年代，不论是企业还是科研机构、学校，大家说的、做的最多的一个词可能是“集成”，如何实现制造系统集成是研究、应用的焦点，大大小小的项目很多都围绕着这个主题展开。经过十多年的探索、实践，经历了成功与失败，到90年代末期，“集成”从最开始的理念、思想、框架，逐步发展建立起各种较为成熟的信息系统，形成了数字化协同制造的发展趋势，有了一个比较明确的方向。当前，ERP、SCM、CRM、PLM系统快速、稳步的发展，奠定了企业实现集成制造的基础。从2000年左右开始，随着对“集成”概念的明晰，一个新的焦点出现了，那就是“精益”，越来越多的人、企业开始关注精益的原则、工具、方法，探讨如何去实现精益，精益从一种思想、理念逐步的要转变为企业管理模式、运作系统、人员行为的实际变革，从而建立起精益企业，这是一个正处在不断探索中的过程。正如之前的“集成”一样，许多企业要求或正在进行精益的转型，但并没有一个明确、统一的路线图，大家都还在探索，中间发生着许多的问题，正经历着失败、困惑、动摇，同时也伴有成功、喜悦、期望。总之一句话，“精益”正在路上。

《精益之道》和《精益之路》这两本书所共同关注的就是企业精益转型的过程，在作者丰富的精益转型实践基础上，对精益之旅做了完整、详细的描述，很有参考价值。

《精益之道》的三位作者是麦肯锡制造业咨询专家，他们在众多行业的许多公司进行过精益设计、实施咨询项目，分别在精益实施中的变革管理、运营转型、行为转变方面有独到的经验和专长。全书的结构也正是围绕三位作者的专长来安排的，主要包括两个部分：精益全景、精益之旅。精益全景中提出、阐述了精益的三大要素：运营系统、管理架构、观念与行为。运营系统是指资与资源的配置方式，目的是以最少的损失，为顾客提供价值。我们经常见到的准时生产、均衡化生产、连续流、节拍（Takt）时间、拉动式、 Jidoka（自动监控）、柔性人员配置等都属于运营系统要素。管理架构是指管理组织、流程及系统，目的是要能支撑并维持运营系统。包括组织结构、绩效管理系统、持续改善架构、运营技能培养流程、管理关键的职能支持流程等几个方面。观念与行为是指组织各层级的思维与行为方式，目的是巩固正规的系统与结构。对于这样的一个精益实施框架，我是深为折服！在许多资料中讲到的大多数的精益工具和方法其实都是属于运营系统的，而其它两个方面因素却较少被谈到，但如果缺乏恰当的管理架构来维持、没有人的观念与行为的改变来形成新的组织文化，那么仅依靠一些工具方法，所取得的成果可能很快就消失了，而在实际中的确看到过许多这样的例子！不得不佩服作者的深入见解！书中第二部分是精益之旅，作者以亲身经历为蓝本，记录了一家虚构的家电制造商“阿尔波利亚”公司投身精益之旅的过程，结合上述的三大要素，详细描述了精益实施的五个阶段：准备、全面评估现状、确定理想的未来状态、精益试点、变革渗透传播到整个组织中。通过具体、生动的场景、人物、谈话、活动等的描述，对运营系统、管理架构、观念行为等方面的变革进行了分析，对各角色的作用进行了说明，对中间出现的问题进行了讨论，引领读者经历了整个的精益之旅。总的来看，此书从一个比较高的角度描述了企业进行精益转型的过程，突出了管理架构和观念行为方面因素的重要性，而在具体的精益工具和方法方面较为概括。全书结构简明，逻辑清楚，翻译的质量很好，读起来很顺畅。除此之外，书的第一章：精益挑战，相当于引言，篇幅虽短，但对为什么需要精益、丰田系统的产生、精益实施的关键等做了概括，相当的精辟。

《精益之路》是上海爱波瑞管理咨询公司出版的精益系列丛书中的一本，描述了公司项目组在山东天润曲轴公司进行精益变革的过程，书中的人物都是真名实姓，事件也都是真实发生的，这真是一种聪明的、多赢的做法。一方面宣传了咨询公司，一方面也宣传了天润公司，同时，真实的记录项目的情况反映了双方对结果的认同，对读者也会产生很积极的影响。书的作者是公司的一位咨询顾问，他通过收集该项目实施的相关资料、采访相关人员，将项目实施2年多时间里发生的代表性事件写了出来，包括双方最开始的接触，领导层与咨询顾问的初步交流、沟通，精益企业参观，精益实施方案讨论，试点选择，项目规划与启动，项目组建立，培训，试点突破与持续改善（以上为一期），全面推进（二期），三期规划等。较全面的反映了整个精益改革的实施过程，分析了实施的思路、推进过程以及如何解决出现的问题，精益技术本身并不是书中最关心的东西。正如书中所说，所记录的这个过程可能并不适合另外的企业，但从这个真实的案例中，可以帮助读者去体会如何实施精益变革，值得一读。从中也可了解目前中国的精益咨询公司开展项目的方式。

两本书都从咨询顾问的角度来写，一本国外的，一本国内的，可以配合在一起看，比较一下。《精益之道》站得更高些，有一个整体框架，体系更完整，《精益之路》只讲了实施的过程，尽管中间实际上也涉及到了管理架构、人员观念等问题，但似乎没有形成体系，这可能是国外比国内发展时间更长、更成熟的地方吧。另外，尽管都是从咨询顾问的角度来写，但双方叙述的视角有所不同。《精益之道》是以实施精益变革的公司为主体进行展开的，所有的事件、进程都是这个公司在推动，其精益项目负责人是公司招聘来的，其所有成员都是公司员工，公司的高层领导也深入参与，没有设置外部咨询公司这样的角色，似乎完全是公司自己在开展这个过程。而在《精益之路》中，则是以外部咨询顾问为主推动整个过程的，咨询顾问是主要的动力，他制订方案、规划项目、提出选择人员的原则、设定变革目标、培训等等，而企业领导更多的是提供支持、确保项目中出现的问题能得到解决。这是不是就显示出了不同的实施模式？还是值得思考的。企业与咨询顾问到底各自承担什么角色？发挥什么作用？恐怕并不是容易说清楚的。再有，从中也可看出一些实施中的共性的东西：确定需求、明确实施目标、项目规划、建立项目组、寻找突破点、通过解决某实际问题尽快的建立信心、强调培养人才、多方沟通建立信任与合作等等。

我觉得，不管是对咨询顾问、对企业、还是学习者，读一读这两本书都会有很大帮助。

- 作者：精益生产 2008年06月15日, 星期日 05:28　回复（1） |　引用（0）加入博采

[原创]《精益之道》和《精益之路》

1、（美）约翰·德鲁等著，精益之道，机械工业出版社，2007/1

2、刘旭著，精益之路，中国计量出版社，2006/11

今天，精益的理念已经广泛传播，并得到了广泛的认可。在整个20世纪90年代，不论是企业还是科研机构、学校，大家说的、做的最多的一个词可能是“集成”，如何实现制造系统集成是研究、应用的焦点，大大小小的项目很多都围绕着这个主题展开。经过十多年的探索、实践，经历了成功与失败，到90年代末期，“集成”从最开始的理念、思想、框架，逐步发展建立起各种较为成熟的信息系统，形成了数字化协同制造的发展趋势，有了一个比较明确的方向。当前，ERP、SCM、CRM、PLM系统快速、稳步的发展，奠定了企业实现集成制造的基础。从2000年左右开始，随着对“集成”概念的明晰，一个新的焦点出现了，那就是“精益”，越来越多的人、企业开始关注精益的原则、工具、方法，探讨如何去实现精益，精益从一种思想、理念逐步的要转变为企业管理模式、运作系统、人员行为的实际变革，从而建立起精益企业，这是一个正处在不断探索中的过程。正如之前的“集成”一样，许多企业要求或正在进行精益的转型，但并没有一个明确、统一的路线图，大家都还在探索，中间发生着许多的问题，正经历着失败、困惑、动摇，同时也伴有成功、喜悦、期望。总之一句话，“精益”正在路上。

《精益之道》和《精益之路》这两本书所共同关注的就是企业精益转型的过程，在作者丰富的精益转型实践基础上，对精益之旅做了完整、详细的描述，很有参考价值。

《精益之道》的三位作者是麦肯锡制造业咨询专家，他们在众多行业的许多公司进行过精益设计、实施咨询项目，分别在精益实施中的变革管理、运营转型、行为转变方面有独到的经验和专长。全书的结构也正是围绕三位作者的专长来安排的，主要包括两个部分：精益全景、精益之旅。精益全景中提出、阐述了精益的三大要素：运营系统、管理架构、观念与行为。运营系统是指资产与资源的配置方式，目的是以最少的损失，为顾客提供价值。我们经常见到的准时生产、均衡化生产、连续流、节拍（Takt）时间、拉动式、 Jidoka（自动监控）、柔性人员配置等都属于运营系统要素。管理架构是指管理组织、流程及系统，目的是要能支撑并维持运营系统。包括组织结构、绩效管理系统、持续改善架构、运营技能培养流程、管理关键的职能支持流程等几个方面。观念与行为是指组织各层级的思维与行为方式，目的是巩固正规的系统与结构。对于这样的一个精益实施框架，我是深为折服！在许多资料中讲到的大多数的精益工具和方法其实都是属于运营系统的，而其它两个方面因素却较少被谈到，但如果缺乏恰当的管理架构来维持、没有人的观念与行为的改变来形成新的组织文化，那么仅依靠一些工具方法，所取得的成果可能很快就消失了，而在实际中的确看到过许多这样的例子！不得不佩服作者的深入见解！书中第二部分是精益之旅，作者以亲身经历为蓝本，记录了一家虚构的家电制造商“阿尔波利亚”公司投身精益之旅的过程，结合上述的三大要素，详细描述了精益实施的五个阶段：准备、全面评估现状、确定理想的未来状态、精益试点、变革渗透传播到整个组织中。通过具体、生动的场景、人物、谈话、活动等的描述，对运营系统、管理架构、观念行为等方面的变革进行了分析，对各角色的作用进行了说明，对中间出现的问题进行了讨论，引领读者经历了整个的精益之旅。总的来看，此书从一个比较高的角度描述了企业进行精益转型的过程，突出了管理架构和观念行为方面因素的重要性，而在具体的精益工具和方法方面较为概括。全书结构简明，逻辑清楚，翻译的质量很好，读起来很顺畅。除此之外，书的第一章：精益挑战，相当于引言，篇幅虽短，但对为什么需要精益、丰田系统的产生、精益实施的关键等了概括，相当的精辟。

《精益之路》是上海爱波瑞管理咨询公司出版的精益系列丛书中的一本，描述了公司项目组在山东天润曲轴公司进行精益变革的过程，书中的人物都是真名实姓，事件也都是真实发生的，这真是一种聪明的、多赢的做法。一方面宣传了咨询公司，一方面也宣传了天润公司，同时，真实的记录项目的情况反映了双方对结果的认同，对读者也会产生很积极的影响。书的作者是公司的一位咨询顾问，他通过收集该项目实施的相关资料、采访相关人员，将项目实施2年多时间里发生的代表性事件写了出来，包括双方最开始的接触，领导层与咨询顾问的初步交流、沟通，精益企业参观，精益实施方案讨论，试点选择，项目规划与启动，项目组建立，培训，试点突破与持续改善（以上为一期），全面推进（二期），三期规划等。较全面的反映了整个精益改革的实施过程，分析了实施的思路、推进过程以及如何解决出现的问题，精益技术本身并不是书中最关心的东西。正如书中所说，所记录的这个过程可能并不适合另外的企业，但从这个真实的案例中，可以帮助读者去体会如何实施精益变革，值得一读。从中也可了解目前中国的精益咨询公司开展项目的方式。

两本书都从咨询顾问的角度来写，一本国外的，一本国内的，可以配合在一起看，比较一下。《精益之道》站得更高些，有一个整体框架，体系更完整，《精益之路》只讲了实施的过程，尽管中间实际上也涉及到了管理架构、人员观念等问题，但似乎没有形成体系，这可能是国外比国内发展时间更长、更成熟的地方吧。另外，尽管都是从咨询顾问的角度来写，但双方叙述的视角有所不同。《精益之道》是以实施精益变革的公司为主体进行展开的，所有的事件、进程都是这个公司在推动，其精益项目负责人是公司招聘来的，其所有成员都是公司员工，公司的高层领导也深入参与，没有设置外部咨询公司这样的角色，似乎完全是公司自己在开展这个过程。而在《精益之路》中，则是以外部咨询顾问为主推动整个过程的，咨询顾问是主要的动力，他制订方案、规划项目、提出选择人员的原则、设定变革目标、培训等等，而企业领导更多的是提供支持、确保项目中出现的问题能得到解决。这是不是就显示出了不同的实施模式？还是值得思考的。企业与咨询顾问到底各自承担什么角色？发挥什么作用？恐怕并不是容易说清楚的。再有，从中也可看出一些实施中的共性的东西：确定需求、明确实施目标、项目规划、建立项目组、寻找突破点、通过解决某实际问题尽快的建立信心、强调培养人才、多方沟通建立信任与合作等等。

我觉得，不管是对咨询顾问、对企业、还是学习者，读一读这两本书都会有很大帮助。

- 作者：精益生产 2008年06月15日, 星期日 05:25　回复（0） |　引用（0）加入博采

无标题

- 作者：精益生产 2007年12月29日, 星期六 10:02　回复（0） |　引用（0）加入博采

汉德公司精益生产成效卓著摘自

时间：2006-4-5 10:22:23　作者：张军锋

自推行精益生产工作以来，经过一个多月的努力，汉德公司取得了显著的成效。

一月来，在爱博瑞管理咨询公司咨询顾问的指导下，通过精益生产办公室全体人员的不懈努力，公司桥装配厂总装大线得到了很大程度的改善。主要表现为：1、改善工位器具。截至目前，共制作并悬挂工位标识牌31个，制作工位器具35件。做到每个工位有清楚的标识，重点工位有明了的工位示意图。同时，精益生产办公室人员还实地测量，现场设计并制作了各种工位器具。这些工位器具的使用，极大改善了原有零件放置方面的问题，减少了零件磕碰，方便了员工的实际操作。2、改善总装大线及库房物流传递方式。推行精益生产以来，先后将压轮毂和制动底板工序从原来的转向前轴生产线转至总装大线，形成流水作业，减少了因距离而产生的搬运消耗，提高了生产效率。此外，还将库房物流做了相应的调整，使每个工位领用产品更加合理和有序。3、改善车间、班组目视看板，推行标准化作业，提高管理水平。

- 作者：精益 2006年04月17日, 星期一 08:56　回复（4） |　引用（0）加入博采

一心多用的一代美国《时代》周刊

一心多用的一代

内容节选自《参考消息》译稿美国《时代》周刊3月27日一期文章：一心多用的一代（作者：克劳迪娅。沃利斯）

人类始终具有一心多用的能力。但是在电脑网络时代，这种现象无疑达支了登峰造极的地步：一边与六个人实时聊天，一边收看电视节目，同时还利用GOOGLE进行网上搜索——这一切都可以同时进行。但教育学家罗伯茨认为：处于信息社会的年轻人的知识量和寻找答案的能力在迅速扩展。但他们以清晰、明确、广泛的思路展开叙述的能力有所下降。

从积极的方面看，一心多用的学生似乎非常善于寻找和把握信息。杜克大学的历史教授克劳迪娅。孔茨认为，由天他们的童年生活偏重于可视（而不是印刷）媒体，所以他们很擅长分析可视数据和画面。越来越多的大学教授在授课过程中借助电影、录像片段和PPT的帮助，从而兼顾他们的强项，并且抓住他们几乎无法集中的注意力。孔茨说，这是讲授历史课的有效手段。向一心多用的学生授课时做出的另一项调整是：教授们不再布置阅读大量的整本书籍，而是要求学生阅读更多的节选和文章。（孔茨要求学生阅读一本350页的书籍。一名学生随即很严肃地告诉她：“我们已经不再阅读整本的书籍了。”大吃一惊的孔茨说：“这里是杜克大学！”

许多学生在学习中出色地运用了声音文件和录像片段。不过，一些教育者注意到，他们在写作中显示出了浏览大量资料的迹象。罗伯茨在谈到斯坦福大学的学生时说：“他们的知识量和寻找答案的能力在迅速扩展。但他们以清晰、明确、广泛的思路展开叙述的能力有所下降。”孔茨说：“我看到的都是一些意思清楚但互不相干的段落，未必能形成连贯的内容。”

孔茨和特克尔认为，当今的学生不像以往那样易于容忍含糊的内容。孔茨说：“他们要求明确无误。”他们要求黑就是黑，白就是白，但孔茨认为，在讲授诸如卢旺达的胡图族——图西族历史等错综复杂的内容时很难做到这一点：“他们要的是简单的答案，而且要形象地加以表达。我认为这是危险的。”她认为，这种回避问题复杂性的态度与一心多用直接相关：“这就好像是在电脑上打开了过多的窗口。为了挖掘不同层面的真相，你必须专注于一个课题，展开深层的挖掘，而不是只做肤浅的浏览。”她极力鼓励学生在校园里寻找一个安静的角落展开思考——不要开手机，也不要带电脑。

- 作者：精益 2006年04月14日, 星期五 13:57　回复（0） |　引用（0）加入博采

《精益月刊》新书预告:原丰田副社长大野耐一著《丰田生产方式》中文版于四月正发行

丰田生产方式的创始人，丰田前副社长大野耐一先生的《丰田生产方式》将于２００６年４月正式出版，本书由中铁博文出版中心组织相关专家翻译引入。也是《丰田生产方式》中文简体版第一次正式授权引入。本书是继〈改变世界的机器〉〈精益思想〉〈新丰田生产方式〉之后，国内企业管理出版界引入的TPS追根溯源之重要文献，他从根本上指出了丰田生产方式的诞生的真实背景和客观环境，以及其即使是在丰田推行也一样的艰难。用上汽集团孟嗣宗先生的话来说，“从更高的意义上讲，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。”

读此书当受益匪浅。

《精益月刊》全力向广大读者和企业界人士推荐《丰田生产方式》，希望第一时间获得此书的人士，可用以下方式和中铁博文出版中心联系，购书时请《精益月刊》推荐购书，您将可能获得意外的优惠。

　中铁博文出版中心联系人：李颖秋编辑　电话：010-83536726

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《丰田生产方式》推荐序：

　　　在全球制造业中，大野耐一的地位堪与一代管理宗师彼得·德鲁克相匹敌。丰田公司的巨大成功让“丰田生产方式”为世人熟知，大野耐一也随之名扬天下。作为“丰田生产方式”主要的创始人，大野耐一先生把毕生的精力都投入了丰田生产方式的创立和完善上。

大野耐一先生的《丰田生产方式》一书完成了很多年，这是有关“丰田生产方式”第一部经典著作，系统的讲述了丰田生产方式发展和起源过程，其中包括了一些实际的工具和应用情况，但如果我们真的希望长期从中获益，那么我们更应该做的是深入到书中一桩桩真实的事件和技术方法中，用心去体会隐藏在他们背后管理思想和企业文化的变革。

1985年，麻省理工学院对丰田公司和丰田生产方式的研究诞生了“Lean Production”这一新的概念。不管怎样，“Lean Production”和丰田生产方式并没有本质的不同，只不过同样的管理思想和技术在不同的文化背景具体体现而已，丰田生产方式在中国被称之为“精益生产方式”也是如此。

爱波瑞在国内从事从传统生产方式向精益生产方式过渡的咨询已经进入了第七年，帮助海信、江淮汽车、中国一航等众多的中国企业踏上精益之路。可喜的是他们在这场变革中已经取得丰硕的成果，尽管长路漫漫，尽管路上布满荆棘。

这些年来，很多企业迫切的希望更多更深入地了解丰田生产方式成功的奥秘，从中获得成功的启示和指导。由于地域的差距、历史的推移，国内企业很少机会接触到原汁原味的丰田公司的最真实的一面。《丰田生产方式》一书的中文出版很好的弥补了这一点。静静地阅读本书，对于了解丰田生产方式发展的起源，丰田变革的历程，大有裨益。也可以让国内的企业更加深刻的认识丰田生产方式的实质内涵。

需要特别指出的是，中国的文化和日本的文化大有不同，简单的复制丰田模式并不能成功。如何从中得到启示，体会其中的思想，才是本书出版的最大意义。（爱波瑞管理咨询公司总经理王洪艳）

中外专家联合推荐：

丰田生产方式是一场意识革命

　－－张富士夫（丰田汽车公司前任社长，大野耐一的弟子）

丰田公司保持持续增长，支撑这一成长TPS现在已经引起世界关注，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。

——哈佛商学院教授 Stephen J．Spear

西方的汽车制造商在汽车生产的各个阶段，均采用丰田生产方式中的精益化原理。

——美国麻省理工学院“国际汽车计划组织(IMVP)”

丰田生产方式的强势究竟是什么？有三个层次，初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”。而高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。

—— 东京大学经济系教授藤本隆宏

丰田的看板管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。看板管理已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。

——张瑞敏

学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。

——格兰仕总裁梁昭贤

“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”

——詹姆斯·沃麦克《改变世界的机器》作者

我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(China Production System——中国生产模式）。

——齐二石（天津大学管理学院院长、教授）

丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）。

——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家）

没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。

——詹姆斯•沃麦克（《改变世界的机器》作者）

一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。实践证明,TPS是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。

——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)

丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。

——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）

多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。时至今日，丰田生产式已被重多的汽车生产企业和非汽车生产企业所学习和引入。

——邵京宁（新浪汽车频道主编）

- 作者：精益 2006年04月10日, 星期一 08:55　回复（0） |　引用（0）加入博采

结合精益生产项目的同步推进,信息化再添扬州柴油机新动力

http://www.eecce.com 　 2006-3-18　　［中国机电企业网］

    一、企业概况

　　扬州柴油机有限责任公司坐落于扬子江畔的古城扬州，南临328国道，背倚风光旖旎的古运河，公司拥有员工2300人，占地面积32万平方米，是国家生产多缸柴油机的重点骨干企业，江苏省高新技术企业，国家大型一类企业。

　　扬州柴油机有自行设计和生产柴油机的悠久历史，70年代研制的495Q型柴油机是中国轻型汽车最早的柴油机配套动力。二十年的励精图治，已形成485、495/4100、4102/4105、4108/4110等四个系列，百余个品种的产品，具有十万台整机的年生产能力。产品功率、转速覆盖率大，适用范围广，是轻型载货汽车、轻型客车、农用运输车、拖拉机、工程机械、农业机械、船舶、发电机组等优选的动力设备。公司主导产品4102/4105柴油机市场占有率30%，在国内同行业中率先通过国家汽车质量检验中心测试，达国家新颁排放标准(欧I、Ⅱ);并且公司正在与国内外知名院所密切合作，开发新一代的高动力、高可靠性、符合欧Ⅱ及以上环保指标的增压中冷发动机，致力于将产品开发向多样型、环保型方面延伸和转变。2001年公司YZ485QB型、YZ4100T型、YZ4108Q型柴油机获江苏省优秀新产品奖(金牛奖)，公司产品商标“扬子江”已成为享誉中国的驰名商标。

　　扬州柴油机本着“用户第一，信誉第一”的经营宗旨，在全国设立了九大办事处，九家总代理、三个调拨中心、200多家特约维修厂，从而为用户提供24小时全天候的方便快捷的主机、配件供应服务。

　　扬州柴油机拥有国内先进、完善的柴油机零部件冷、热加工生产线。1997年公司建成了江苏省省级技术中心，将产品开发、技术创新放在技术工作的首位。98年初，公司在扬州市经济开发区新建了具有十万台装试能力的国内遗留全封闭装配车间，为生产高品位的产品提供了良好的保证。与此同时公司花巨资引进美国参数化公司柴油机设计三维软件和硬件，进行产品设计和制造过程中的CAE、CAM，提高了产品设计的水平和成功率，并因此成为了江苏省首批命名的CAD应用示范企业，走在了江苏企业信息化的前列。

　　二、企业及所处行业的生产经营特点、核心业务的发展趋势

　　扬州柴油机二十多年来一直致力于轻型车用柴油机的设计、制造。近几年来，随着市场经济不断地发展，柴油机行业面临的商业环境也发生了根本性的变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，扬州柴油机进行了管理思想上的革命，管理模式与业务流程上的重组、管理手段上的更新，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行了有效管理，满足了企业混合型制造、多元化经营的需求。公司建立了集成化的成本管理体系，使成本管理子系统与财务管理子系统、库存管理子系统，车间管理子系统和制造数据管理子系统紧密集成，其他各子系统自动向成本管理子系统提供成本核算的一切数据，进而改变现行成本核算系统人工参与过多的状态，提高成本核算的准确率和速度。通过种种的变革，扬州柴油机在企业运作中充分体现了行业先进的精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，从而用最短的时间将新产品打入市场，并时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。

　　扬州柴油机是离散型和流水线混合制造型的企业，总装配车间按流水线生产方式，其他车间按机群式生产或流水线方式组织生产，属于典型的多品种、批量生产类型，所有产品都按订单或预测组织生产。由于扬州柴油机的客户遍及全国各大汽车制造厂家，产品的种类和规格较多，不可能储备大量存货，因而决定了公司的产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产;另一方面目前交货期都比较短，完全按客户订单需求生产将难以及时完工，因此为满足两方面的需求，公司实行了以订单+预测的方式计划和组织生产。

　　在顺应行业特点的同时，扬州柴油机公司的核心业务随着市场需求的变化也逐步发生着改变。

　　产品品种更加细化，同时产品开始协同设计。市场是以客户的需求为导向的，为了最大程度满足用户的需求，随着中、轻型客货车市场被进一步细分，必然要求与其配套的柴油机产品的品种不断增加，同时要求整车厂和柴油机厂商共同设计配套结构，以使产品达到最佳配合。

　　交货期更短。市场需求的变化频率加快，客户要求从订单到交货的时间越来越短，这就要求公司必须提高反应速度。

　　产品质量要求更加稳定、可靠。
　　服务要求更及时、更周到。
　　产品价格更低。随着行业竞争的加剧，产品的价格竞争将更加激烈。

　　三、企业面临的挑战、管理中存在的主要问题及对信息化的需求(产品、研发及生产经营全过程)

　　扬州柴油机在不断发展壮大的过程中，也面临着越来越多的问题，制约着企业的发展:

　　产品更新换代的速度加快，传统的开发进程已经不能适应市场的要求。

　　经营具有明显随机性特点，波动性较大。按订单制造的生产方式以及主机厂订货多样性的特点，造成配件的规格品种繁多，生产计划修改频繁，计划的准确度与一致性不完全统一，生产的波动大，再加上对供应商没有很好的控制，缺乏统一管理，给车间生产与采购带来较大的难度。

　　管理部门在业务过程中缺乏关键点的监控;信息分解慢，不能够在第一时间将信息向相关部门传递;缺乏有效的IT技术手段来支持当前的管理要求。

　　车间生产作业计划，各机台的工序计划完全靠调度凭经验安排，难免产生缺陷和不周全的情况，更谈不上优化。

　　为解决公司当前存在的问题，并考虑企业未来的发展规划，扬州柴油机从管理、技术、企业平台三方面全方位地确立了当前努力的方向:

　　引进先进管理思想和模式，采用先进的信息化管理系统，实现科学管理和决策;
　　建立技术创新体系，提高新产品开发速度与能力;
　　建立覆盖全公司的信息集成系统，实现信息的集成与共享;

　　公司充分地认识到只有采用先进的CIMS思想和方法，从全局上对公司进行规划设计，制定可行的目标，分期分批地逐步实施，才能使公司在营销、经营管理、产品设计与开发、信息获取与利用等方面尽快缩小与现代企业要求之间的差距，赢得市场竞争的主动权。因此，公司迫切需要推广应用制造业信息化工程以求得更快更好地发展，早日实现所规划的战略目标。

　　四、企业信息化应用现状

　　1、产品开发目前普遍使用AUTOCAD，局部使用ProE进行性能、有限元等分析，但缺少统一的产品管理信息平台，2005年准备应用PDM系统。
　　、公司具有标准化计算机网络系统;目前公司是基于TCP/IP协议的交换式快速星型局域网。所有的业务处理都采用C/S或B/S模式的计算平台;网络服务器硬件采用惠普的PC服务器;网络服务器软件采用微软的WINDOWS 2000 SERVER;网络数据库服务器软件采用微软的SQL server 2000。
　　3、标准化的桌面PC机软件与硬件:采用联想、方正等国内品牌台式和笔记本电脑，软件是微软的WINDOWS系列、Office系列;
　　4、标准化的基于Internet的企业资源计划(e-ERP)软件系统RS10:经过对国内外主要ERP供应商的调查研究，结合国内企业的实际应用情况，扬州柴油机最终选择了北京机械自动化所的基于电子商务的企业管理软件RS10。该软件是采用Java技术、TCP/IP通用协议、基于Internet的企业资源计划软件系统，系统功能覆盖企业物流、生产、财务等各个方面。通过RS10系统的实施，扬州柴油机全面提升了公司内部的基础管理，改善优化了业务流程，整合了内外部资源，使企业内外部业务协同化、生产精益化、管理数字化，使公司的物流、资金流和信息流实现了统一通畅。
　　5、标准化的客服呼叫中心(Call Center)系统:呼叫中心系统选择了汇卓科技公司第四代呼叫中心产品，它不仅仅专注于话音处理，而且更顾及到与客户的互动;它的设计重点集中在应用层面上，而非在硬件(如PABX)上，使得呼叫中心能更加切合企业的要求并能更有效地配合企业ERP的进程;第四代呼叫中心系统采取开放式设计，大大提高了系统的灵活性，又同时加强了与ERP系统的整合性。客服呼叫中心平台是公司快速获取客户信息，不断增强客户满意度的有效工具。
　　6、供应商信息交互系统已成为供应商于公司之间畅通的信息通道。
　　7、条形码技术已经在局部推广使用，装配线装配进度动态监控，对出厂的产品及关键零部件利用条码技术可以进行跟踪。
　　8、公司内外部网站，内外部邮箱已经成为公司信息交流的主要平台。

    五、企业信息化建设的目标、步骤、内容

　　5.1总体目标

　　扬州柴油机信息化建设的宗旨是综合利用计算机软硬件、网络与通讯、数据库等现代高技术，把贯穿企业内外各环节的信息流、资金流和适度的物流以及“人流”集成起来，实现高度资源共享，并从系统化发展的角度出发，运用现代管理理论、技术和方法对企业的运行模式进行优化、重组和管理，以增加顾客满意度、提高产品的质量，缩短产品的开发、试制和上市周期，提高生产效率，降低生产成本，改善产品售后服务，增强企业的市场快速反应能力、应变能力、竞争能力和产品的市场占有率。

　　5.2分阶段目标

　　5.2.1第一期:ERP系统初步建立、客户服务信息平台的建立、供应商信息交互平台的建立及CAD/CAE系统的完善

　　扬州柴油机日常运营中有诸多的工作需要开展，不可能所有工作都同时进行，这必将影响扬柴的正常运营。因此，扬柴的信息化建设任重道远，为了保证信息化建设项目的成功顺利实施，必然需要“总体规划、分步实施”。一期扬州柴油机规划首先搭建起各业务部分的基础平台，具体工作包括:

　　扬柴公司企业管理模式的设计;
　　全公司统一信息基础平台OA系统建设;
　　公司客户服务信息平台的建立;
　　供应商信息交互系统的建立;
　　公司ERP系统(财务、库存、销售及采购系统)实施;
　　公司CAD/CAE辅助设计系统完善。

　　5.2.2第二期:现代企业管理模式的完善及PDM系统的实施

　　企业现代管理体制的建设，一方面不可一蹴而就，另一方面，企业经营环境不断在变化，因此需要公司在实践中不断的完善。扬州柴油机的统一信息平台建设在第一期工作成功完成后，除了要对首期工作进行稳定与完善外，更要进一步完成信息化的深化建设。因此扬州柴油机的二期工作包括::

　　现代研发体系的设计
    PDM(产品数据管理)系统的实施;
　　进一步完善ERP生产计划、车间任务、车间作业、JIT管理、质量管理系统的实施应用;
　　进一步完善内部员工人力资源管理系统;
　　进一步深化应用ERP财务管理、成本分析控制系统。

　　六、实施成效分析

　　扬州柴油机有限责任公司从2003年4月开始对ERP产品进行选型，公司经过多方调研，最后选用了北京机械工业自动化研究所的RS10软件，北京自动化所专注于离散型制造业企业信息化工作已经有20多年，有很强的行业经验背景和行业企业实践经验，提供的RS10软件也是基于J2EE标准的，B/S结构的最新技术平台软件，操作简单、维护方便。

　　杨柴信息化建设的目标到2004年12月份已经基本按进度完成，ERP系统、OA系统、客户服务信息系统、供应商信息交互系统等已经全部投入正常运行，累计投入约500万元。

　　通过ERP项目的实施，扬州柴油机公司的管理数字化信息平台基本构建完成，公司的信息流、物流、资金流得到了统一，产品数据及产、供、销、库存数据等均可以及时、完整地查询。物料出入库、采购、委外加工等流程得到了优化改善。在总装配车间推进准时化(JIT)装配来拉动仓储、生产、采购向精益化生产转变，最终降低了公司的营运成本，提高了竞争力。具体表现在:

　　基础数据的完备。完成18000多种物料的编码，避免了因为名称、图号相同导致零件的识别错误;完成几百种产品BOM和BOP表，使产品基础数据统一到一个平台，使得技术、生产、采购、销售、财务等部门可以及时、快速、准确地获取几百种发动机产品的零部件组成，不同产品之间的差异，形成了基于计算机专家技能的应用，大大提高了工作效率和效果。

　　及时、准确、透明的仓库出入库数据及库存数据，为进行存货占用结构分析、存货积压分析提供了必要的数据支撑。仓库数据原来模式:月帐、静态、事后控制;仓库数据现在模式:日帐(成品库入出库已经做到实时)、动态、事中控制。

　　完整、准确、透明的采购订单、到货接受质检数据，为采购部门规范管理、加强对供应商的考核评价提供了详细的数据依据。

　　组织结构的调整。成立了物流处，加强了对生产物料的管理，优化了物料出/入库流程、料废处理流程。杜绝了未经检验的物料直接进入仓库;杜绝了欠条，从根本上解决了帐物不符的情况，及时处理废料，加强了管理。

　　重新制定了采购业务流程。采购物料必须要有订单，供方必须根据订单送料，没有订单的不能质检，不能入库。某个供应商物料入库、库存、上线装配数据一目了然，细化了管理。

　　在总装配实施JIT，大大提高了及时交货的能力，原来从日装配订单下达到成品入库需要10小时，现在只需要6小时，对市场的应变能力大大提升。

　　通过客户服务信息系统的实施，及时响应客户反映的报修、投诉、咨询的信息并利用该平台对客户进行跟踪、回访，使客户服务流程形成闭环，不断增强客户满意度，提高公司的市场竞争力。

　　通过供应商信息交互系统的实施，将采购管理工作向供应方进一步的延伸，供应商进入本系统，可以快速查阅采购计划执行、物料库存、质量信息等各种信息，同时还可以通过在线短信的形式，与我公司进行信息交流，加强双方的信息互动，减少了双方信息在传递过程中的失真，降低了双方的管理成本，大大提高了工作效率和反应速度。

　　通过RS10系统的应用，扬州柴油机公司的产品合格率提高了5%;交货期缩短了25% ;库存减少了20%;库存周转天数由原来的30天变为现在的15～20天;库存资金减少了2500万。

　　七、信息化建设过程中的体会与问题

　　扬州柴油机公司通过信息化建设，总结了以下几点心得体会:

　　1、信息化建设在公司可持续发展中具有重要的战略地位，企业一把手必须充分认识并给予大力支持。

　　2、企业信息化的过程涉及到企业的方方面面，必须要加大培训力度，提升员工素质，使员工充分认识到信息化的意义，并主动参与。

　　3、企业信息化实施宜早不宜迟，不能等，要本着全盘规划，分布实施的策略，逐个突破，循序渐进。

　　4、信息化的过程伴随着管理优化的过程，随着信息化的深入开展，必须优化、细化企业管理，才能更好的发挥信息的作用。

　　5、要充分认识到企业信息化的建设只有起点，没有终点，是一个长期的、不断深入完善的过程。

　　虽然扬州柴油机公司在信息化建设方面取得了相当的成绩，但与此同时依然存在着诸多的问题:

　　相关业务部门结合信息化项目进行管理提升、流程优化的主动性不够;已实施信息化模块的功能尚未被完全应用，“重业务、轻管理”在信息化推进过程中仍有不同程度的反映，对信息化项目的实施效果有所影响，流程优化工作“任重道远”;信息化项目系统管理力度不够，部分模块推进进度不十分理想，部分部门认为信息化项目是信息部门的事情，未能保证有效的资源配置;目前ERP项目功能模块的应用水平还参差不齐，影响整体实施应用效果;专业管理人员信息化应用能力亟待提高。

    八、持续改进的策略、目标

　　有鉴于上述的依然存在的问题，扬州柴油机公司将进一步统一企业各级人员对信息化工程的认识，确立“围绕战略、夯实基础、改善流程、保障投入、加强培训、确保安全”的信息化项目实施原则，明确公司信息化的定位问题，使信息化应成为公司战略的有机组成部分，成为公司提升营运能力的有效工具，只有管理创新与信息化的有机结合，才能实现信息化带动工业化的目标。公司推动信息化的工作将紧密与“精益生产方式推进项目”和“物流改善项目”相结合，实施信息化技术应用工程，为管理提升提供有效工具。公司将进一步加强加大培训力度，提升专业管理人员信息化应用能力。

　　对企业而言，信息技术本身并非是最重要的因素，重要的是利用信息技术改进业务、创造价值。扬州柴油机有限责任公司将充分应用信息技术，使其为企业核心竞争力的再造提供更丰富的应用内涵，使其成为更有价值的管理工具

- 作者：精益 2006年03月21日, 星期二 09:09　回复（0） |　引用（0）加入博采

（博客杯）２００６年中国精益企业百强评选开始了！！！！！！欢迎广大博客＼朋友＼企业踊跃参与！

博客杯精益企业100强评选活动

引言：

借着党的十一五规划的春风，为了提高中国制造业的管理水平，打造中国企业的核心竞争力，就要在管理创新和技术创新两个方面加大力气，花足工夫，提升能力。

只有结合全国产、学、研三级力量的共同智慧，全力经赴，共同奋斗，才能真正提高中国制造业在全球制造业中地位，这绝不是仅仅空想就能够实现的。

这需要我们这些热血青年去努力，去实践，去鼓动，去宣传！

精益是宣言书：它宣布我们从此踏上了持续改善、不断发展的康庄大道。

精益是宣传队：它将让更多的人了解世界上的先进管理方法，让我们中国的企业迅速提升自己的能力。

精益是播种机：他将在所有接触过它的企业中播下变革的火种，使改善之火迅速形成燎原之势。

以下内容请网友们多多献计献策，让我们一起为中国企业的精益化改造，提高企业的核心竞争优势，而努力吧？你花一点点时间，全国的企业就能得到一点点帮助，我们的企业就能一点点地提高，欢迎留言，来函多多支持！所谓众人拾柴火焰高嘛！

（精益企业评选组委会电子邮箱： jysczwh@163.com.cn; jysczwh@sohu.com ）联系人：李天litian123@yahoo.com.cn

以下为征稿内容：

评选内容：例：精益（外资）企业100强、精益（中资）企业100强、其它单项评选（如改善幅度最大等）、中国最有影响力的精益管理咨询机构、人物等

1\关于评委会的组建。。。

2\关于报名方法。。。

3\关于日程安排。。。

4\关于颁奖典礼。。。

5\关于以后。。。

6\关于其它。。。

- 作者：精益 2006年03月21日, 星期二 09:05　回复（0） |　引用（0）加入博采

2005年具有影响力的《中国管理咨询机构100家》 (中国企业联合会管理咨询委员会)

2005年具有影响力的《中国管理咨询机构100家》     (中国企业联合会管理咨询委员会)
（排名不分先后）

    外资机构
    毕博管理咨询
    科尔尼企业咨询有限公司
    罗兰贝格咨询公司
    波士顿管理咨询公司
    美世咨询(上海)有限公司北京分公司
    汉普管理咨询(中国)有限公司
    翰威特(上海)有限公司

    国内机构
    中国国际经济咨询公司
    北京华嘉企划管理咨询有限公司
    北京北大纵横管理咨询有限责任公司
    北京和君创业咨询有限公司
    北京华夏基石人力资源顾问有限公司
    北京市长城战略研究所
    北京朴智管理咨询有限公司
    北京理实佳讯企业管理咨询有限公司
    北京九略管理咨询有限公司
    远讯咨询集团(北京远卓科讯咨询有限公司)
    北京信永方略管理咨询有限公司
    北京博采企业形象研究中心
    北京东方易初标准技术有限公司
    北京铭略管理有限咨询公司
    北京市管理科学院
    北京成伟企业管理咨询有限公司
    北京中电力企业管理咨询有限公司
    北京国富创新管理咨询有限公司
    北京求是联合管理咨询有限公司
    北京中企联企业管理咨询顾问有限公司
    北京多星管理咨询有限公司
    北京嘉丰融通咨询有限公司
    北京永达信工程造价咨询有限公司
    北京捷盟管理咨询有限公司
    北京安瑞普咨询有限公司
    北京索荣管理咨询有限公司
    北京联合智业企业发展研究院
    北京中化企协管理咨询中心
    中鹏会计师事务所有限公司
    北京电子文献服务中心(航天部)

    天津倚天有限责任会计师事务所
    天津北方人才港股份有限公司
    天津爱波瑞管理咨询有限公司
    天津市智道管理科技咨询有限公司
    中审会计师事务所有限公司华北公司
    天津企业管理培训中心

    视野国际财务顾问(上海)有限公司
    上海天强投资管理有限公司
    上海通和企业咨询有限公司
    上海复济企业管理咨询有限公司
    上海万隆管理咨询有限公司
    上海博意咨询有限公司
    上海嘉和投资管理顾问有限公司
    上海新世纪企业管理咨询有限公司
    上海本原企业管理咨询有限公司
    上海慧泉企业管理咨询有限公司
    上海世佳企业策划有限公司
    上海专才管理顾问有限公司

    广东中咨联管理顾问公司
    深圳金视角管理咨询有限公司
    深圳金视角管理咨询有限公司
    深圳市欧顾得企业管理顾问有限公司
    深圳南方略营销管理咨询有限公司
    深圳市绩效企业管理顾问有限公司
    深圳市思捷达企业管理咨询有限公司
    深圳市中大方略管理咨询有限公司
    深圳市华景企业管理咨询有限公司
    深圳聚成企业管理顾问有限公司
    深圳市安信达咨询有限公司
    深圳市深远企业顾问有限公司
    深圳市蓝凌管理咨询支持系统有限公司
    深圳市安必行物流顾问有限公司
    东莞亿鑫企业管理咨询有限公司
    茂名市天慧企业管理咨询有限公司

    南京东方智业管理顾问有限公司
    开元国际江苏鼎信咨询有限公司
    南京东兴税务师事务所有限公司
    无锡英杰信财税咨询有限公司
    江苏现代资产投资管理顾问有限公司

    山东瑞华管理咨询有限公司
    山东兴华有限责任会计师事务所
    济南金盛通咨询管理有限公司
    青岛创杰管理咨询有限公司
    烟台科特管理顾问有限公司

    重庆大学同浩管理咨询有限公司
    重庆同浩统计信息咨询中心有限公司

    浙江省企业管理咨询服务公司
    杭州思达管理咨询有限公司
    温州亚美信企业顾问有限公司
    FGT集团-杭州精鹰咨询有限公司
    杭州久盛企业管理咨询有限公司
    浙江天为企业评估咨询有限公司

    安徽大道一管理咨询有限公司

    沈阳新溪尔企管咨询有限公司

    山西富仕达经济咨询有限公司

    江西新余德成企业管理咨询有限公司

    黑龙江省企业管理咨询公司
    利安达信隆会计师事务所有限责任公司黑龙江分公司
    哈尔滨建兴会计师事务所有限公司
    哈尔滨工程大学博瑞信科管理咨询有限公司
    哈尔滨万策投资顾问有限公司
    哈尔滨广名网络咨询有限公司
    哈尔滨龙马信息咨询有限公司

    新疆西部财富策略研究院
    中国航空工业发展研究中心

- 作者：精益 2006年03月13日, 星期一 17:40　回复（0） |　引用（0）加入博采

精益月刊2006年第三期

《精益月刊》2006.3

下载 www.abrain.com.cn/download/200602.pdf

《精益月刊》是由爱博瑞管理咨询公司主办的用于内部交流的精益生产管理方面专业学术刊物。

爱博瑞（A.BRAIN)是中国最大的精益生产管理咨询机构。爱博瑞（A.BRAIN)的精益管理解决方案可以满足各种规模公司的需要－从小型到中型及跨国企业。借助的爱博瑞（A.BRAIN)顾问平台与精益管理咨询方案来提高企业制造、采购、销售管理水平，打造同行业最高水平的Q（质量）、C（成本）、D（交付）指标，塑造制造型企业的核心竞争优势。爱博瑞（A.BRAIN)技术研发中心开发的行业解决方案为各种不同行业的核心运营提供着强有力的支持。目前，全国数百家优秀企业在爱博瑞（A.BRAIN)的帮助下进行着从传统制造与管理方式向精益管理方式的管理变革。爱博瑞（A.BRAIN)在上海、天津、青岛等地设有分支机构。（如欲了解更多信息，请访问http://www.abrain.com.cn。）

- 作者：精益 2006年03月13日, 星期一 17:38　回复（0） |　引用（0）加入博采

中国企业管理变革推行策略撰文/雨扬 (精益生产博客站原创作品)

成为少数成功企业中的多数：

中国企业管理变革推行策略

（从穷名传四方到富名震东洋的

小仓山的经济文化变革典型案例分析）

撰文/雨扬首次发表于:精益生产管理博客站www.lean.blog.sohu.com)

² 七种武器

² 大英雄

第一章:变革的七种武器

l 榜样的力量。

突破现状，体现利益，作出一个大苹果，让所有人都想得到。

（小何种花生的案例：略）

l 面子的力量。

拉开差距，使先进者获益，后进者着急。

（张三点豆子的案例：略）

l 系统的力量。

高层介入，拉动系统、加入考核，发现瓶颈，杀一儆百，形成大势所趋。

（小队长生气了的案例：略）

l 文化的力量——中庸之道。

做事要公正严明，又要以人为本，改善60分即可，凡事留有余地，则大事可成。

（小队长的老婆的故事：略）

l 策划的力量——从成功走向成功。

企业的变革和政治变革的本质区别是政治变革允许失败，但企业的变革是不能有失败，只能从一个成功走向另一个成功，再艰辛的局面也要顶过去，系统详尽的战略、推进与实施策划案是变革成功的基础。

（方会计的财本的案例：略）

l 外部的力量——借刀杀人，上上之策。

内部关系复杂，盘根错节，明白问题所在，却又无从下手，寻找一个外部高手或权威高调进入，借之说服多数，孤立多数，则进可攻退可守，游刃有余。

（公社的技术专家来了：略）

心灵的力量。——攻心为上。

该做的事一定要做，不该做的事决不能做。感动所有人，包括你的敌人，让支持的人更加支持，让不支持的人变得支持，让反对的人无言以对，让挡路的人，自动后退。

做事就是做人。

（小队长真是我们的好队长！略）

<未完待续>请看 <第二章大英雄>

- 作者：精益 2006年03月13日, 星期一 17:35　回复（0） |　引用（0）加入博采

丰田降成本失效丰田生产方式不再是神话 [摘自:中日商桥]

摘要：丰田公司利润下滑，事实上其将收入的很大比重用在了下一代车型的研究上。在节能、环保、性能指标上下了很大的赌注。或许，在看待大公司发展的历程时应用谦卑和客观的眼光去评价，因为有时退步是为了更好地进步。　　查看全文

- 作者：精益 2006年02月22日, 星期三 09:19　回复（0） |　引用（0）加入博采

衡阳风顺车桥公司借力爱博瑞正式启动了精益化生产管理咨询项目。2006-01 <摘自风顺车桥网站

随着汽车市场竞争日益白热化，产品价格竞争越发激烈，原材料价格上涨，劳动力成本趋于上升，产品利润空间越来越小。
　　面对复杂多变的市场形势，为了加强内部管理、降低成本，实现企业利润最大化，提高公司的市场竞争力，适应公司战略发展的要求。姚志辉总经理及衡阳风顺车桥有限公司领导班子将2005年定为“精益管理年”，确定首先将机加车间作为精益生产推行的为试点车间，逐渐在公司全面推行精益生产管理的实施方案。并通过与爱博瑞管理咨询公司的协商与交流，于2005年11月15日正式签订了前期合作为5个月的精益生产推进项目合同书。
　　2005年12月28日召开了精生产启动大会，在公司正式启动了精益化生产管理。

随着汽车市场竞争日益白热化，产品价格竞争越发激烈，原材料价格上涨，劳动力成本趋于上升，产品利润空间越来越小。
　　面对复杂多变的市场形势，为了加强内部管理、降低成本，实现企业利润最大化，提高公司的市场竞争力，适应公司战略发展的要求。姚志辉总经理及衡阳风顺车桥有限公司领导班子将2005年定为“精益管理年”，确定首先将机加车间作为精益生产推行的为试点车间，逐渐在公司全面推行精益生产管理的实施方案。并通过与爱博瑞管理咨询公司的协商与交流，于2005年11月15日正式签订了前期合作为5个月的精益生产推进项目合同书。
　　2005年12月28日召开了精益生产启动大会，在公司正式启动了精益化生产管理。

- 作者：精益 2006年02月19日, 星期日 13:44　回复（0） |　引用（0）加入博采

精益生产在中国的传播李天/文

精益生产在中国的传播

李天/文

精益生产被引入中国最早是1978年的长春汽车制造厂（即现在的一汽集团），因直接从丰田引入所以一汽直到现在一直称之为TPS（丰田生产方式）。

但真正作为一种管理思想在中国广泛传播，还是在《改变世界的机器》一书被引入中国，从这一天起中国的制造业开始广泛学习和试图导入这种令美国人害怕的生产方式。在这个浪潮中，咨询机构、学术机构、出版业界、跨国公司对精益生产在中国的推广和应用起到了关键性的作用。

一、学术机构：

天津大学管理学院作为丰田汽车公司在中国的所在地天津的顶级学府，在研究和鼓吹丰田生产方式上走在最前列，齐二石教授作为天大管院的院长曾多次发表文章和在各种公众场合、学术刊称、专业媒体宣传和介绍丰田生产方式和其能为中国制造业提出的挑战和能够带来机遇。

清华大学、上海复旦、上海交大等国内著名学府都在精益生产方式有各自的研究和学术成果。这些都在一定程度上推动了精益生产在中国管理学界的地位的提升和对企业的影响的提高。他们为企业举办的各种管理方式的研讨会、培训班也在一定程度上起到了推波助澜的作用。

二、咨询机构：

咨询和培训机构作为主力军进行宣传和推广是在2000年之后，谈到精益生产就不得不提起两个著名的机构：以精益管理项目咨询为主的爱博瑞管理咨询公司和以培训＼5S辅导为主的深圳桑尔管理顾问公司。

A：专业精益咨询机构：

爱博瑞管理咨询公司，目前中国唯一一家专业精益生产管理咨询机构，爱博瑞拥有数十名专业咨询顾问，顾问大多来自于丰田、三星等五百强企业，分专业顾问组目前为机械汽车、电子电器、医药化工多行业等优秀企业提供包含设计、采购、制造、分销整个价值链的精益生产管理系统导入。精益生产系统导入项目合作客户有一汽解放青岛汽车厂、北京海信电器、江淮汽车六分公司、山东玲珑橡胶有限公司、威海医用高分子公司、德国耶鲁机械（杭州）有限公司、总装备部3304工厂、沈飞集团等近百家企业，目前爱博瑞的公开培训极少，联系他们可直接给他们去电话索取公司介绍和近期活动如特定的研讨会或项目发表会。目前国内运作良好有一定水平的精益生产管理系统大多由该公司支持构建。

B：部分涉及的咨询机构或培训机构

深圳桑尔管理顾问公司是中国最早从事现场5S培训和指导的顾问机构，是涉及精益生产的培训机构的典型代表。他们顾问团队由原深圳理光的一批管理人员组成，所以他们在培训和5S项目辅导带有浓重的日本电子企业的风格，他们与企业管理杂志长期合办各种管理培训，培训的内容以精益生产各种方法如5S、TPM、看板方式、价值流应用为主，并著有多部关于现场管理的书籍，如《5S活动推行实务》等，在2000年后桑尔的多数顾问出走，成立了零隙顾问公司、立正顾问公司等多家同类顾问公司，但均未发展起来，规模太小，少则一两个人，多则三五个人．

2003年后以桑尔公司中心，又改名为合众资源管理顾问机构。目前的主营业务为各种生产管理培训和5S现场管理咨询。

其它的对精益生产管理有所涉及培训机构如：上海捷达、上海大知、百思瑞、北京冠卓等，他们多以培训为主，且成立时间比较晚，基本没有或极少系统在企业中指导精益生产管理的全面推行。

（谈到咨询，笔者不得不先费些口舌来为大家厘清＂咨询＂与＂培训＂的不同。

目前中国所谓的咨询公司，99%是培训公司，他们成立时间短，由于其没有固定的强大的顾问团队和合作客户，均以公开培训和企业内训为主营业务，偶尔蒙到一个咨询客户也多以失败草草收场，但他们公司网站的介绍都是全能选手，大量专职顾问，这样的公司多数没有自已的人力资源基础，好一点在百度刊登竞价广告和Google＼百度边档广告进行推广以广揽客户；滥一点的则采用垃圾邮件的方式广撒大网，蒙到一个是一个。

真正的咨询公司则不同，他们是以长期项目客户为收入来源，合作的企业多而精，以为客户创造价值为中心．如美国的麦肯锡＼科尔尼＼法国的罗兰贝格等战略咨询公司，SAP、甲骨文等IT咨询公司、中国的和君创业、北大纵横、爱博瑞等。什么时候听说麦肯锡、SAP一天到晚全面各大城市做培训靠培训挣钱的。一般这类公司有稳定的客户基础和固定的客户群，即便有推广一般采用多量的专家研讨会、论坛的形式和在专业刊物发表文章、出版专业书籍的方式等。

鉴别真假的方法其实很简单，打电话到他们公司了解一下他们为在宣传上所宣称客户都做了什么项目，谁做的，做了多久，取得了什么成果？一般没做过的就会支支唔唔，顾左右而言他，甭问一定是假的，若他流利地说出来了，只消到该企业一通电话核实，立即真假可辨．往往是我们自己过分相信所谓咨询公司的一家之言，结果是吃亏上当．所以多了解一些第三方客观的报道，则可信度会高一些，另外客户验证必不可少．另外咨询公司是越老越好，顾问团队越稳定越好，目前咨询公司一般寿命周期为两到三年。）

出版业界的努力

商务印书馆在上世纪九十年出版了在八十年代风靡欧美企业界和管理学界的《改变世界的机器》一书之后，陆续出版了《精益思想》《精益供应》《超越精益思想》等经典精益书籍，同时机械工来出版社相继出版了《完美动力——精益西格玛》《现场改善》，河北大学出版社出版了《新丰田生产方式》等等，这些高水平的经典精益书籍大大推动了精益生产方式的传播。<详见精益生产博客站lean.blog.sohu.com>

跨国公司的标杆作用

跨国公司的标杆作用也在推动着精益生产方式在中国企业的发酵。这些企业有天津一汽丰田、上海通用、广州本田、东风日产、葛兰素史克、奥的斯电梯、三星电子、爱默生等。<详见精益生产博客站lean.blog.sohu.com>

勇于实践的中国优秀企业

中国走在前列的进行精益生产实践的企业：中国航空第一集团公司、沈阳飞机工业集团、江淮汽车集团、江淮汽车集团六安分公司、一汽集团、一汽解放青岛汽车厂、一汽轿车股份有限公司、东风汽车、上海汽车集团、海信集团、北京海信电器有限公司、海尔集团、玲珑橡胶集团、天润曲轴公司、山东康达集团、四方机车车辆股份有限公司、河南西峡水泵股份有限公司、湘火炬株洲齿轮有限公司、湖南风顺车桥有限公司、湘火炬汉德车桥有限公司、中国人民解放军第三三零四工厂、扬州柴油机有限责任公司、重庆长江轴承有限公司、德国独资杭州耶鲁机械有限公司、宁波安捷制动器有限公司、皇明太阳能集团等<详见精益生产博客站lean.blog.sohu.com>

- 作者：精益 2006年02月19日, 星期日 13:32　回复（0） |　引用（0）加入博采

2.16南京光学仪器厂应对激烈竞争环境启动精益生产管理项目打造核心竞争力

南京光学仪器厂应对激烈竞争环境启动精益生产管理项目打造核心竞争力

南京光学仪器厂中国最早的国有光学仪器制造企业之一。随着市场准入的放开，面对民营企业灵活的市场策略、品类齐全的高品质低成本的产品、先进的管理水平和制造工艺、快速系统的产品研发，南光人感到了身上的压力，南光的高层管理者也早已意识到了这一点。

2005年末，南光人在众多纷纭的管理方式和管理理念中，经过反复探讨和研究，认为：如能成功导入精益生产管理模式，将从企业的QCD三个方面为企业带来巨大的成果，成功塑造企业在行业内的核心竞争优势，并借此大幅提升市场份额和延展产品线；一方面不断实践培养企业管理人才，另一方面扩大收益留住各种人才，通过精益管理的导入，重塑崇尚改善、锐意创新的企业文化。

2006年1月，南光经过多方考察论证与爱博瑞管理咨询公司签署合作协议，2006年2月由爱博瑞组成的顾问团队进驻南光，与南光一起开始了迈向精益企业之旅。（进展情况请关注后续报道）

- 作者：精益 2006年02月17日, 星期五 17:29　回复（0） |　引用（0）加入博采

2.16新年伊始，山东玲珑集团全体中高层成功进行精益管理集中培训，继续管理创新之路

2005年2月11日，在中国金都烟台招远市山东玲珑集团总部，山东玲珑集团中高层管理者一百多名，齐聚一堂，认真聆听来自爱博瑞管理咨询公司的精益管理大师谢克俭先生的精彩演讲，其间笑声不断，掌声不断。已经推行两年多精益生产管理的玲珑人在谢克俭先生引领下对精益管理有了更深的理解和感悟。

12日，在王月老师的指导下，以玲珑集团总经理王锋和数名玲珑各级员工进行了精益生产运作现场模拟演练，在精益转换立时产生的巨大的成果面前，大家一致表示，要同心携力，共创精益高效的世界级企业。

背景：山东玲珑集团下属山东玲珑橡胶有限公司、山东利奥橡胶制品有限公司、山东玲珑机电有限公司等多家大中型企业，2005年完成工业总产值50多亿元，在中国轮胎业中排名进入前三位。连续多年被评为中国最佳汽车零部件供应商。从2003年9月开始，山东玲珑集团与爱博瑞管理咨询公司合作全面导入精益生产方式。

- 作者：精益 2006年02月17日, 星期五 17:23　回复（0） |　引用（0）加入博采

六安江淮汽车齿轮有限公司召开精益生产推进项目一期发布会 [摘自2005.10]

在实践中探索，在改善中前进
——公司召开精益生产推进项目一期总结发布会

围绕发展战略，在前期自主推进的基础上，公司今年采取与国内专业咨询机构——爱博瑞咨询公司合作的模式，加快了学习实践TPS，实施企业管理变革的步伐。自2月26日誓师大会以来的7个多月时间里，围绕示范区的建立、运行，以现场改善为主要内容的一期项目取得阶段性成果，于10月13日下午召开总结发布会。
全体公司领导、爱博瑞咨询公司董事长、咨询公司高级顾问、项目组组长、项目经理以及我公司各单位主要负责人、精益生产推进骨干成员参加了会议。
示范区主任助理、公司精益生产推进工作组组长、咨询项目组组长分别从现场执行、管理推进和咨询指导的不同角度对一期工作进行了总结，肯定了一期工作中取得的成绩，反思了存在的不足和问题，明确了后期推进的目标和任务。
爱玻瑞咨询公司董事长、总经王洪艳女士发表了热情洋溢的讲话。
周刚总经理作重要讲话，指出：对一期推进进行总结，是对前期推进工作的全面评估和检视，更是新一轮在全公司范围内深入推进的开始。强调指出：一是要坚定“必信”、“必胜”的思想，围绕 “三提一降，以人为本”的推进目标开展工作；二是要做好前期准备和应急预案，严格按PDCA循环形成螺旋式提升；三是要注重数据管理和应用，真正落实科学管理；四是要结合我公司实际来推行TPS，要把握内涵，学其精髓，做到“真学、真懂、真会、真干”；五是要做好知识管理，为企业培育先进文化，培植改善基因。

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- 作者：精益 2006年02月17日, 星期五 17:17　回复（0） |　引用（0）加入博采

精益思想　介绍　

【编辑推荐】

　　很多读者也许读过《改变世界的机器》一书，因而对"精益生产方式"这个词并不很陌生，尤其是对于丰田汽车公司生产体制的两大支柱--准时化和自働化，从事管理的人员更是耳熟能详。机械行业曾在1995年组织过全行业推行精益生产方式的工作会议。《人民日报》和许多其他报刊也曾做过有关的报道。　　《精益思想》从某种意义上说是《改变世界的机器》的续篇；作者沃麦克和琼斯也是《改变世界的机器》的两位作者。他们是美国麻省理工学院组织的世界范围"国际汽车计划"研究项目第二阶段的课题负责人(《改变世界的机器》是"国际汽车计划"研究项目第二阶段的成果)。《改变世界的机器》一书出版后，沃麦克和琼斯拓宽了自己的研究领域，经过四年的精心调查研究写成本书。译者曾参与过"国际汽车计划"研究项目，与作者相识。1996年11月《精益思想》出版后，作者之一的丹尼尔·琼斯教授赠书给译者，希望这一思想能对正在改革的中国有所帮助。1997年2月琼斯来华讲述精益思想，再度向我们表达了将这本书翻译成中文出版的愿望。现在，经过大家一年多的努力，这本书的中译本终于与读者见面了。　　如果说《改变世界的机器》一书使读者了解到精益生产方式出现的必然性及其在全球范围推广的趋势，本书则促使所有的管理人员从"精益思想"的角度，重新思考自己的企业怎样才能真正生产出用户需要的产品，消灭浪费，创造价值，真正提高经济效益；同时将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业。通过精益思想，消费者也可以明确自己的需要，提高消费质量。　　《精益思想》以大量的例子说明什么是浪费，介绍了如何真正的实现精益生产方式。精益思想认为改革没有尽头，精益思想追求的是尽善尽美。　　精益思想作为一种人们生活的指导思想，远远超出了工业生产范畴。在当前改革浪潮中，所有企业都在努力提高自身的经济效益，消费者也在不断规范自己的消费行为准则。我们把这本《精益思想》译出，献给致力于改革和热衷于改善整个社会生活的人们，愿精益思想能对读者有所帮助的启发。

【作者简介】

　　詹姆斯oP.沃麦克　作家，向北美企业提供创造精益飞跃咨询意见的顾问，也向小型制造厂投资。他在马萨诸塞理工学院的日本研究项目中作合作研究；现住美国马萨诸塞州的布鲁克林。　　丹尼尔oT.琼斯　威尔士加迪夫大学商学院的教授，也是这一商学院所设的"精益企业研究中心"主任。他向欧洲企业提供有关精益?稍镜淖裳饧幌肿∮⒐绽锔５碌男〔妗?

【内容提要】

　　把《改变世界的机器》一书中介绍的精益生产方式精炼为精益思想，提出企业在不增加资金投入、保持稳定就业的情况下不断提高生产率和增加销售额的具体办法；

将大批量生产转变为精益生产要做到的五个步骤；

根据用户需求，重新定义价值；

按照价值流重新组织全部生产活动；

使价值流流动起来；

让用户的需要拉动价值流；

不断完善，达到尽善尽美。

【目录】

前言从精益生产到精益企业

第一部分精益原则

绪论和muda针锋相对的精益思想

第一章价值

第二章价值流

第三章流动

第四章拉动

第五章尽善尽美

第二部分从思想到行动：精益的飞跃

第六章简单事例

第七章复杂事例

第八章严峻的考验

第九章精益思想和德国技术

第十章大丰田，小昭和

第十一章行动计划

第三部分精益企业

第十二章流动的渠道，渠道的流域

第十三章想象尽善尽美

后记：精益网络

词汇(按原文字母排列)

- 作者：精益 2006年02月14日, 星期二 18:06　回复（0） |　引用（0）加入博采

假如底特律精益化——底特律变革与中国精益变革惑来源：21世纪经济报道作者：付辉

假如底特律精益化——底特律变革与中国精益变革

〖 http://www.qiche.com.cn 2005/11/09 15:23 来源：21世纪经济报道作者：付辉〗

　　德尔福前任中国总裁赵克强来函相告：欲将精益思想的概念和方法进中国，“以期精益在中国企业生根”。为此，他还邀请世界级精益大师詹姆斯·沃麦克等数位专家来华演讲，为精益思想的推广助威。

　　此乃中国汽车行业之幸事，但也不免有些许担心：在底特律收效甚微的思维，在中国必定会遇到更多的阻力。

　　精益生产方式由对丰田生产方式（ＴＰＳ）的讨论演化而来，它当初的目标是帮助通用、福特等北美汽车公司走出困境，并能研究出世界汽车业发展的新方向，它一直受到格外关注。由于北美厂家眼下的经营压力再次加重，对精益生产方式的讨论，也相应地紧迫。

　　如果是在１９８４年，这种课题或者说学术性的研讨，通过对北美、欧洲和日本汽车制造厂家在产品研发、销售及售后服务、零部件供应及其整车厂家与它们的关系等一系列彼此关联的问题的比较，可以给底特律指出一条可以看得见的道路，但今天再停留在这样的层面上追问底特律的问题，已经有些“落伍”。

　　因为底特律已经耽搁了２１年，那时北美汽车工业面临的问题便是眼下的问题——詹姆斯·沃麦克等一批集聚麻省理工的专家在其研究性的著作《汽车的未来》中指出：“北美与欧洲的汽车工业现在所依赖的技术全然与当年亨利·福特所用的大量生产方式所差无几，而且这些技术全然没有能力与日本汽车公司开拓的一整套新思想和新方法去竞争”。

　　在过去的这些岁月里，通用、福特、克莱斯勒（现在Ｄ／Ｃ的美国子公司）三家汽车厂家都尝试吸纳日本汽车厂家先进的资源：通用汽车与丰田成立了ＮＵＭＭＩ（新联合汽车制造公司）、参股富士重工、五十铃；福特汽车与马自达结盟；克莱斯勒与三菱汽车合作。当时，底特律认为这样的方式可以使它们进入日本市场，同时可以总结日本汽车成功的原因。经过２０多年的检验，以这种方式增强自身竞争力的努力收效不大（详见本报底特律系列报道）。

　　与此相应，丰田汽车在北美却取得了巨大的成功，公司的市场份额、销量、营利能力等逐步超越了北美的制造商。在刚刚过去的１０月份，日本的５家汽车公司都大幅度地获得“丰收”，而通用和福特的北美业务继续亏损。

　　由此得出的问题是：丰田方式海外移植的关键是什么？以“杜绝浪费、创造价值”为核心的精益生产方式难道只有日本汽车厂家才能顺利地在海外应用？这或许不是新问题，但在北美汽车行业中鲜有给出答案的厂家。

　　不可否认的是，包括中国的汽车工厂和制造商在内，精益或者更先进的经营理念是它们必须逾越的一道槛。排除中国消费者停留在口头的对日本企业的情绪外，精益思想会被更多地想象成为纯粹的丰田和其他日本汽车制造商的操作模式，所以推广这种策略会面临很大的问题。

　　通过翻阅国际汽车计划专家的研究结果，同时参阅中国汽车的现状，我觉得北美汽车焦点的问题在于那些厂家是否执行了精益生产方式的规则，并把这种方式北美化。这一由生产领域总结出来的经验，在全球化的过程中，已经变成了企业的经营和发展战略，所以北美厂家的难题变成了——从公司的整合竞争力上考量——它们是否是一家精益企业。

　　在中国，这一问题更复杂。

　　以一汽集团为例，其与丰田汽车建立合作的过程，是丰田汽车推行其日本式运作的过程，一汽集团肯定难以接受日方的操作。之前，在一汽集团天津工厂，部分工人因为难以接受日本式的管理模式，曾采取了罢工行动。毫无疑问，这只是一汽和丰田合作中暴露的问题微不足道的部分，但它说明了丰田与一汽集团合作的难度：一个浓缩了中国半个多世纪汽车文化的公司，不可能在一夜之间吸纳丰田汽车的特性。

　　在这种情况下，丰田汽车一定会在中国寻找第二家合作伙伴，因此广州丰田的成立是理所当然的事情。换言之，丰田在中国寻找合作伙伴的过程，是其尝试实施丰田生产方式的过程，只有完全能实施这一手法的合作方，才是丰田汽车最中意的对象，两个丰田工厂在中国落户的根本是丰田方式在华的博弈过程。

　　与底特律不同的是，中国的汽车厂家还很难意识到学习精益战略的重要性，现时的市场竞争还没有将中国汽车引到北美、西欧等市场的竞争层面，过分以合资为主的发展路径，使合资汽车公司的走向，只能依赖于合资方的决策，欧美汽车公司在海外不能落实的策略，不会轻易复制到中国。或者有这样的厂家，也仅仅局限于试验的阶段。

　　更为重要的是，在成本控制方面，中国的汽车市场凭借低廉的劳动力价格，可以暂时延缓甚至掩盖真正全球化竞争带来的危机，会给精益的推广带来意想不到的结果。

　　如赵克强所言，一个公司的质量与制造体系与文化密不可分，中国厂家需将此融入自家公司的企业文化。其实，学习精益生产方式并不是单纯地学习丰田或者日产，而是学习一种更经济、更具竞争力的生存方式，企业须能养成它们的文化。

　　与底特律百年以大量生产为主导的文化相比，２０年的时间的确有些短。

- 作者：精益 2006年02月6日, 星期一 17:46　回复（0） |　引用（0）加入博采

日本式经营：衰落还是复兴？来源:

日本式经营：衰落还是复兴？

news.dayoo.com　　 2006年01月27日 16:09 　　来源: 中外管理

　　日本企业的兴衰，应当成为中国企业的前车之鉴。面对种种先进的管理理念，我们应该坚持什么？舍弃什么？　　

　　“成王败寇”的起落　　

　　“管理之父”彼德·杜拉克认为：同英国、德国和美国通过技术上的领先地位成为世界经济大国的道路不同，在资本主义经济史中，只有20世纪的日本是通过经营管理上的领先地位而成为经济大国的。　　

　　日本式经营创造了丰田传奇，也创造了索尼神话，使得全世界都惊羡日本企业的成功，曾对日本式经营顶礼膜拜。然而前几年，由于日本经济陷入长期的复合萧条而难以自拔，昔日风光无限的日本式经营也落入尴尬的境地，批判的声音不绝于耳。来自京都大学的佐和隆光教授认为：日本式经营只有在经济持续增长的时代才有存在的价值，并强烈建议现在日本式“特异体制”应该尽快改造为世界性的普遍主义。但是也有为数不少的学者坚持认为：与西方的不同，恰恰是日本的强势所在，日本式经营需要调整，但决不能失去特色。　　

　　在面对究竟是该弘扬还是抛弃的问题上，日本的企业界也开始出现分立。作为两个阵营的不同代表，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，而索尼则选择了向美式管理的彻底改造。　　

　　截然不同的道路产生的是截然相反的结果…… 　　

　　丰田：一部传奇的续写　　

　　准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些都是丰田成功的保证。作为日本式经营的典范，丰田的“精益生产方式”不仅仅书写了“有路就有丰田车”的传奇，而且也让全世界都意识到了日本式经营的强大。“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的机器”。当上世纪90年代日本企业开始艰难的转变与革新的时候，丰田的选择又一次印证了“丰田智慧”的卓越。与索尼、日产全面倒向美国模式的道路不同，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，日本经济“失去的十年”却成为丰田汽车飞速发展的十年。不仅如此，丰田在它的美国对手面前变得比以前更加强大。在以营业收入为排名标准的《财富》全球500强榜单中，丰田虽然排在通用汽车和戴姆勒·克莱斯勒的身后名列全球第七，但是，2005年5月10日丰田发表的决算数字显示：其上一年度的最终利润为1. 1712万亿日元，在全世界的制造业企业中雄踞第一。在美国汽车企业的围剿下，丰田不仅仅成功突围，所取得的成绩更让其美国对手们感到无比汗颜。　　

　　索尼：一个神话的破灭　　

　　索尼曾孕育出一个又一个的产品神话：晶体管收音机、Walkman、CD、特丽珑彩电……凭借着日本式经营所激发出的创新精神和对产品质量孜孜不倦的追求，索尼在全球消费电市场的统治地位一度无人能撼。到2006年，索尼就要迎来它60岁的生日，但这场庆典的气氛恐怕很难是完全的喜悦。索尼预计2005财年（截至2006年3月）净亏损将为100亿日元。昔日创造了索尼神话的盛田昭夫怎么也不会想到，索尼会走到今天这样一个地步：在电视市场，索尼的市场份额被三星电子这个昔日为其所不屑的对手不断蚕食；在数字音乐市场，索尼更是被苹果电脑远远甩在了身后；数码相机、游戏软件……索尼所面临的挑战来自方方面面。其应对的办法只剩下大幅的裁员。回想起两年前的“索尼冲击波”（2003年4月，索尼公司第一季度财报显示公司主打业务的电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字。这一消息形成的冲击使索尼的股价连续两天跌停，跌幅近25%），其江河日下让所有了解索尼昔日神话的人纷纷扼腕。

　　透视：繁荣与衰落的背后　　

　　索尼神话的缔造者盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白:“丰田生产方式固然重要,但丰田人的创造力、努力和实际能力,则是生产方式的精华。” 丰田与索尼从一条道路上走过来，共同凭借着日本式经营的利器成长为业界的巨擘。但当改变成为必需的时候，他们最后又选择了各自不同的方向。　　

　　丰田在日本经济一片萧条的时候，继续书写着高歌猛进的传奇，与其秉承的以人为核心的日式经营理念是不可分割的。上世纪90年代开始，丰田就在对以美国为主导的全球化浪潮进行深刻的思考，并毅然决然地选择了坚守自己“日本式”的经营特色。长期雇用、对供应商的扶持和协作精神是丰田成功的支柱，长期稳定的经营是丰田坚持的宗旨，而隐藏在所有这些信念背后的则是日本式经营的神髓——“以人为本”。丰田汽车社长张富士夫反复宣称：尽管日本企业原先的一些经营方式在发生变化，但日本的传统做法中肯定存在着值得肯定的东西，其中最为重要的就是尊重人性。在向全世界拓展的进程中，丰田选择了以自己独到的“日本式”理念去统一包括海外雇员在内的全体职员的价值观。在其制作的名为《丰田之路2001》的小册子里， “智慧与进步”、“尊重人性”的经营理念被定为职员们共同的价值准则。这一准则是支撑“精益生产”的真正源泉，并且沿着丰田的传奇之路向全世界普及。　　

　　反观索尼，当斯丁格从出井伸之的手中接过索尼的权杖，使得人们发出“美式管理能否拯救索尼”的疑问时，殊不知索尼早已在美国化的道路上行走了多年。发生在1973年石油危机期间的那一幕动人场景（1973年石油危机期间，索尼被迫让职工回家休息，但却没有人愿意在公司危难的时候赋闲在家，大家又不约而同地回到工厂，义务扫地、除草，与公司同舟共济，共渡难关），在十几年前的索尼就早已不可想见。从1993年索尼打破事业总部制开始管理模式的改革以来，索尼的选择就是以美国式管理为目标，进行彻底的变身。终身雇用被抛入故纸堆，取而代之的是熙来攘往的人员流动；注重人际调和的年功序列也被闪电式的人事升降所取代；独立董事的设立；经理期权的引入……索尼改革的魄力令人钦佩。但今天的索尼还有多少昔日索尼的影子呢？它的国际行政会议不是在东京而是在纽约开会；它的官方语言不是日语而是英语；甚至它的最高领袖不是日本人而是美国人。索尼的梦想是通过对美国模式的克隆，以便被世界更加广泛地接受，但大刀阔斧的背后却是索尼犯下的一个简单且致命的错误——脱离了其赖以生存的土壤。　　

　　启示：日本式经营的真谛　

　　透过日本式经营的表面，可以发现包括集团主义经营、集体决策、以人为本和企业发展优先等日本企业独特的经营理念。这些理念根植于日本社会、历史和文化的土壤当中，有着存在的必然性与合理性。在上述所有的理念当中，日本式经营最为核心的内容就是“以人为本”。作为发达世界东西方的代表，日本式经营与美国式管理在许多领域发生着激烈的碰撞，我们从中可以找到自由与公平的对立；可以找到开放与封闭的对立；还可以找到个体与集团的对立。这些许许多多的对立归结到一点，就是怎样看待“人”的价值。

　　强调理性的西方哲学，从边沁的“功利主义”开始，就将人的“工具性”摆在一个十分显眼的位置，强调人是追逐利益，满足自身需要的工具。美国企业的员工也就很自然成为企业运用的一种资源，成为为股东所利用和创造财富的工具。与之相反，注重感性的东方哲学则强调人的“目的性”，关注于怎样才能更好地满足人的需要。因此，日本企业的员工是企业的主人和高贵的资本，制度的设计乃至财富的生产都是为“人”去服务。这种以人为主的价值观和行为准则，使每个成员对企业都有一种强烈的归属感与责任感。这正是日本形成以“家”为核心的企业文化的根源，更是日本式经营的真谛所在。　

　　结论：衰落还是复兴　

　　渴望强大是每一个企业的梦想，现实的每一步选择都会决定距离梦想的程度是远离还是接近。在日式经营与美式管理的这场较量中，丰田的胜利与索尼的落败让我们看到了日本式经营的生命力所在。以人为目的的“人本主义”精神根植于日本社会、历史和文化的土壤中，它并非是一个绝对的美国方式可以轻易取代的。日本式经营同时又是在传统与现代的冲突中诞生的，开放与发展是其固有的品性。坚守与离弃的选择注定了繁荣与衰落的对比。求新创异的“索尼基因”一旦离开孕育它的土壤就会不可避免地发生“变异”；而尊重人性的“丰田智慧”则在吸收与发展中做到了更好地坚持。索尼的错误印证了那句常识：最好的未必就是最适合的。丰田的智慧则给了日本式经营的生命力一个最好的诠释。是因离弃而走向衰落，还是因弘扬而再度复兴？日本企业没有第三种选择。作者：赵璐

　 2006年01月27日 16:09 　　来源: 中外管理

　　日本企业的兴衰，应当成为中国企业的前车之鉴。面对种种先进的管理理念，我们应该坚持什么？舍弃什么？　　

　　“成王败寇”的起落　　

　　“管理之父”彼德·杜拉克认为：同英国、德国和美国通过技术上的领先地位成为世界经济大国的道路不同，在资本主义经济史中，只有20世纪的日本是通过经营管理上的领先地位而成为经济大国的。　　

　　日本式经营创造了丰田传奇，也创造了索尼神话，使得全世界都惊羡日本企业的成功，曾对日本式经营顶礼膜拜。然而前几年，由于日本经济陷入长期的复合萧条而难以自拔，昔日风光无限的日本式经营也落入尴尬的境地，批判的声音不绝于耳。来自京都大学的佐和隆光教授认为：日本式经营只有在经济持续增长的时代才有存在的价值，并强烈建议现在日本式“特异体制”应该尽快改造为世界性的普遍主义。但是也有为数不少的学者坚持认为：与西方的不同，恰恰是日本的强势所在，日本式经营需要调整，但决不能失去特色。　　

　　在面对究竟是该弘扬还是抛弃的问题上，日本的企业界也开始出现分立。作为两个阵营的不同代表，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，而索尼则选择了向美式管理的彻底改造。　　

　　截然不同的道路产生的是截然相反的结果…… 　　

　　丰田：一部传奇的续写　　

　　准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些都是丰田成功的保证。作为日本式经营的典范，丰田的“精益生产方式”不仅仅书写了“有路就有丰田车”的传奇，而且也让全世界都意识到了日本式经营的强大。“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的机器”。当上世纪90年代日本企业开始艰难的转变与革新的时候，丰田的选择又一次印证了“丰田智慧”的卓越。与索尼、日产全面倒向美国模式的道路不同，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，日本经济“失去的十年”却成为丰田汽车飞速发展的十年。不仅如此，丰田在它的美国对手面前变得比以前更加强大。在以营业收入为排名标准的《财富》全球500强榜单中，丰田虽然排在通用汽车和戴姆勒·克莱斯勒的身后名列全球第七，但是，2005年5月10日丰田发表的决算数字显示：其上一年度的最终利润为1. 1712万亿日元，在全世界的制造业企业中雄踞第一。在美国汽车企业的围剿下，丰田不仅仅成功突围，所取得的成绩更让其美国对手们感到无比汗颜。　　

　　索尼：一个神话的破灭　　

　　索尼曾孕育出一个又一个的产品神话：晶体管收音机、Walkman、CD、特丽珑彩电……凭借着日本式经营所激发出的创新精神和对产品质量孜孜不倦的追求，索尼在全球消费电子市场的统治地位一度无人能撼。到2006年，索尼就要迎来它60岁的生日，但这场庆典的气氛恐怕很难是完全的喜悦。索尼预计2005财年（截至2006年3月）净亏损将为100亿日元。昔日创造了索尼神话的盛田昭夫怎么也不会想到，索尼会走到今天这样一个地步：在电视市场，索尼的市场份额被三星电子这个昔日为其所不屑的对手不断蚕食；在数字音乐市场，索尼更是被苹果电脑远远甩在了身后；数码相机、游戏软件……索尼所面临的挑战来自方方面面。其应对的办法只剩下大幅的裁员。回想起两年前的“索尼冲击波”（2003年4月，索尼公司第一季度财报显示公司主打业务的电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字。这一消息形成的冲击使索尼的股价连续两天跌停，跌幅近25%），其江河日下让所有了解索尼昔日神话的人纷纷扼腕。

　　透视：繁荣与衰落的背后　　

　　索尼神话的缔造者盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白:“丰田生产方式固然重要,但丰田人的创造力、努力和实际能力,则是生产方式的精华。” 丰田与索尼从一条道路上走过来，共同凭借着日本式经营的利器成长为业界的巨擘。但当改变成为必需的时候，他们最后又选择了各自不同的方向。　　

　　反观索尼，当斯丁格从出井伸之的手中接过索尼的权杖，使得人们发出“美式管理能否拯救索尼”的疑问时，殊不知索尼早已在美国化的道路上行走了多年。发生在1973年石油危机期间的那一幕动人场景（1973年石油危机期间，索尼被迫让职工回家休息，但却没有人愿意在公司危难的时候赋闲在家，大家又不约而同地回到工厂，义务扫地、除草，与公司同舟共济，共渡难关），在十几年前的索尼就早已不可想见。从1993年索尼打破事业总部制开始管理模式的改革以来，索尼的选择就是以美国式管理为目标，进行彻底的变身。终身雇用被抛入故纸堆，取而代之的是熙来攘往的人员流动；注重人际调和的年功序列也被闪电式的人事升降所取代；独立董事的设立；经理期权的引入……索尼改革的魄力令人钦佩。但今天的索尼还有多少昔日索尼的影子呢？它的国际行政会议不是在东京而是在纽约开会；它的官方语言不是日语而是英语；甚至它的最高领袖不是日本人而是美国人。索尼的梦想是通过对美国模式的克隆，以便被世界更加广泛地接受，但大刀阔斧的背后却是索尼犯下的一个简单且致命的错误——脱离了其赖以生存的土壤。　　

　　启示：日本式经营的真谛　

　　透过日本式经营的表面，可以发现包括集团主义经营、集体决策、以人为本和企业发展优先等日本企业独特的经营理念。这些理念根植于日本社会、历史和文化的土壤当中，有着存在的必然性与合理性。在上述所有的理念当中，日本式经营最为核心的内容就是“以人为本”。作为发达世界东西方的代表，日本式经营与美国式管理在许多领域发生着激烈的碰撞，我们从中可以找到自由与公平的对立；可以找到开放与封闭的对立；还可以找到个体与集团的对立。这些许许多多的对立归结到一点，就是怎样看待“人”的价值。

　　强调理性的西方哲学，从边沁的“功利主义”开始，就将人的“工具性”摆在一个十分显眼的位置，强调人是追逐利益，满足自身需要的工具。美国企业的员工也就很自然成为企业运用的一种资源，成为为股东所利用和创造财富的工具。与之相反，注重感性的东方哲学则强调人的“目的性”，关注于怎样才能更好地满足人的需要。因此，日本企业的员工是企业的主人和高贵的资本，制度的设计乃至财富的生产都是为“人”去服务。这种以人为主的价值观和行为准则，使每个成员对企业都有一种强烈的归属感与责任感。这正是日本形成以“家”为核心的企业文化的根源，更是日本式经营的真谛所在。　

　　结论：衰落还是复兴　

　　渴望强大是每一个企业的梦想，现实的每一步选择都会决定距离梦想的程度是远离还是接近。在日式经营与美式管理的这场较量中，丰田的胜利与索尼的落败让我们看到了日本式经营的生命力所在。以人为目的的“人本主义”精神根植于日本社会、历史和文化的土壤中，它并非是一个绝对的美国方式可以轻易取代的。日本式经营同时又是在传统与现代的冲突中诞生的，开放与发展是其固有的品性。坚守与离弃的选择注定了繁荣与衰落的对比。求新创异的“索尼基因”一旦离开孕育它的土壤就会不可避免地发生“变异”；而尊重人性的“丰田智慧”则在吸收与发展中做到了更好地坚持。索尼的错误印证了那句常识：最好的未必就是最适合的。丰田的智慧则给了日本式经营的生命力一个最好的诠释。是因离弃而走向衰落，还是因弘扬而再度复兴？日本企业没有第三种选择。作者：赵璐

- 作者：精益 2006年02月6日, 星期一 17:44　回复（0） |　引用（0）加入博采

日本式经营：衰落还是复兴？来源:

日本式经营：衰落还是复兴？

news.dayoo.com　　 2006年01月27日 16:09 　　来源: 中外管理

　　日本企业的兴衰，应当成为中国企业的前车之鉴。面对种种先进的管理理念，我们应该坚持什么？舍弃什么？　　

　　“成王败寇”的起落　　

　　“管理之父”彼德·杜拉克认为：同英国、德国和美国通过技术上的领先地位成为世界经济大国的道路不同，在资本主义经济史中，只有20世纪的日本是通过经营管理上的领先地位而成为经济大国的。　　

　　日本式经营创造了丰田传奇，也创造了索尼神话，使得全世界都惊羡日本企业的成功，曾对日本式经营顶礼膜拜。然而前几年，由于日本经济陷入长期的复合萧条而难以自拔，昔日风光无限的日本式经营也落入尴尬的境地，批判的声音不绝于耳。来自京都大学的佐和隆光教授认为：日本式经营只有在经济持续增长的时代才有存在的价值，并强烈建议现在日本式“特异体制”应该尽快改造为世界性的普遍主义。但是也有为数不少的学者坚持认为：与西方的不同，恰恰是日本的强势所在，日本式经营需要调整，但决不能失去特色。　　

　　在面对究竟是该弘扬还是抛弃的问题上，日本的企业界也开始出现分立。作为两个阵营的不同代表，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，而索尼则选择了向美式管理的彻底改造。　　

　　截然不同的道路产生的是截然相反的结果…… 　　

　　丰田：一部传奇的续写　　

　　准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些都是丰田成功的保证。作为日本式经营的典范，丰田的“精益生产方式”不仅仅书写了“有路就有丰田车”的传奇，而且也让全世界都意识到了日本式经营的强大。“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的机器”。当上世纪90年代日本企业开始艰难的转变与革新的时候，丰田的选择又一次印证了“丰田智慧”的卓越。与索尼、日产全面倒向美国模式的道路不同，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，日本经济“失去的十年”却成为丰田汽车飞速发展的十年。不仅如此，丰田在它的美国对手面前变得比以前更加强大。在以营业收入为排名标准的《财富》全球500强榜单中，丰田虽然排在通用汽车和戴姆勒·克莱斯勒的身后名列全球第七，但是，2005年5月10日丰田发表的决算数字显示：其上一年度的最终利润为1. 1712万亿日元，在全世界的制造业企业中雄踞第一。在美国汽车企业的围剿下，丰田不仅仅成功突围，所取得的成绩更让其美国对手们感到无比汗颜。　　

　　索尼：一个神话的破灭　　

　　索尼曾孕育出一个又一个的产品神话：晶体管收音机、Walkman、CD、特丽珑彩电……凭借着日本式经营所激发出的创新精神和对产品质量孜孜不倦的追求，索尼在全球消费电子市场的统治地位一度无人能撼。到2006年，索尼就要迎来它60岁的生日，但这场庆典的气氛恐怕很难是完全的喜悦。索尼预计2005财年（截至2006年3月）净亏损将为100亿日元。昔日创造了索尼神话的盛田昭夫怎么也不会想到，索尼会走到今天这样一个地步：在电视市场，索尼的市场份额被三星电子这个昔日为其所不屑的对手不断蚕食；在数字音乐市场，索尼更是被苹果电脑远远甩在了身后；数码相机、游戏软件……索尼所面临的挑战来自方方面面。其应对的办法剩下大幅的裁员。回想起两年前的“索尼冲击波”（2003年4月，索尼公司第一季度财报显示公司主打业务的电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字。这一消息形成的冲击使索尼的股价连续两天跌停，跌幅近25%），其江河日下让所有了解索尼昔日神话的人纷纷扼腕。

　　透视：繁荣与衰落的背后　　

　　索尼神话的缔造者盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白:“丰田生产方式固然重要,但丰田人的创造力、努力和实际能力,则是生产方式的精华。” 丰田与索尼从一条道路上走过来，共同凭借着日本式经营的利器成长为业界的巨擘。但当改变成为必需的时候，他们最后又选择了各自不同的方向。　　

　　丰田在日本经济一片萧条的时候，继续书写着高歌猛进的传奇，与其秉承的以人为核心的日式经营理念是不可分割的。上世纪90年代开始，丰田就在对以美国为主导的全球化浪潮进行深刻的思考，并毅然决然地选择了坚守自己“日本式”的经营特色。长期雇用、对供应商的扶持和协作精神是丰田成功的支柱，长期稳定的经营是丰田坚持的宗旨，而隐藏在所有这些信念背后的则是日本式经营的神髓——“以人为本”。丰田汽车社长张富士夫反复宣称：尽管日本企业原先的一些经营方式在发生变化，但日本的传统做法中肯定存在着值得肯定的东西，其中最为重要的就是尊重人性。在向全世界拓展的进程中，丰田选择了以自己独到的“日本式”理念去统一包括海外雇员在内的全体职员的价值观。在其制作的名为《丰田之路2001》的小册子里， “智慧与进步”、“尊重人性”的经营理念被定为职员们共同的价值准则。这一准则是支撑“精益生产”的真正源泉，并且沿着丰田的传奇之路向全世界普及。　　

　　反观索尼，当斯丁格从出井伸之的手中接过索尼的权杖，使得人们发出“美式管理能否拯救索尼”的疑问时，殊不知索尼早已在美国化的道路上行走了多年。发生在1973年石油危机期间的那一幕动人场景（1973年石油危机期间，索尼被迫让职工回家休息，但却没有人愿意在公司危难的时候赋闲在家，大家又不约而同地回到工厂，义务扫地、除草，与公司同舟共济，共渡难关），在十几年前的索尼就早已不可想见。从1993年索尼打破事业总部制开始管理模式的改革以来，索尼的选择就是以美国式管理为目标，进行彻底的变身。终身雇用被抛入故纸堆，取而代之的是熙来攘往的人员流动；注重人际调和的年功序列也被闪电式的人事升降所取代；独立董事的设立；经理期权的引入……索尼改革的魄力令人钦佩。但今天的索尼还有多少昔日索尼的影子呢？它的国际行政会议不是在东京而是在纽约开会；它的官方语言不是日语而是英语；甚至它的最高领袖不是日本人而是美国人。索尼的梦想是通过对美国模式的克隆，以便被世界更加广泛地接受，但大刀阔斧的背后却是索尼犯下的一个简单且致命的错误——脱离了其赖以生存的土壤。　　

　　启示：日本式经营的真谛　

　　透过日本式经营的表面，可以发现包括集团主义经营、集体决策、以人为本和企业发展优先等日本企业独特的经营理念。这些理念根植于日本社会、历史和文化的土壤当中，有着存在的必然性与合理性。在上述所有的理念当中，日本式经营最为核心的内容就是“以人为本”。作为发达世界东西方的代表，日本式经营与美国式管理在许多领域发生着激烈的碰撞，我们从中可以找到自由与公平的对立；可以找到开放与封闭的对立；还可以找到个体与集团的对立。这些许许多多的对立归结到一点，就是怎样看待“人”的价值。

　　强调理性的西方哲学，从边沁的“功利主义”开始，就将人的“工具性”摆在一个十分显眼的位置，强调人是追逐利益，满足自身需要的工具。美国企业的员工也就很自然成为企业运用的一种资源，成为为股东所利用和创造财富的工具。与之相反，注重感性的东方哲学则强调人的“目的性”，关注于怎样才能更好地满足人的需要。因此，日本企业的员工是企业的主人和高贵的资本，制度的设计乃至财富的生产都是为“人”去服务。这种以人为主的价值观和行为准则，使每个成员对企业都有一种强烈的归属感与责任感。这正是日本形成以“家”为核心的企业文化的根源，更是日本式经营的真谛所在。　

　　结论：衰落还是复兴　

　　渴望强大是每一个企业的梦想，现实的每一步选择都会决定距离梦想的程度是远离还是接近。在日式经营与美式管理的这场较量中，丰田的胜利与索尼的落败让我们看到了日本式经营的生命力所在。以人为目的的“人本主义”精神根植于日本社会、历史和文化的土壤中，它并非是一个绝对的美国方式可以轻易取代的。日本式经营同时又是在传统与现代的冲突中诞生的，开放与发展是其固有的品性。坚守与离弃的选择注定了繁荣与衰落的对比。求新创异的“索尼基因”一旦离开孕育它的土壤就会不可避免地发生“变异”；而尊重人性的“丰田智慧”则在吸收与发展中做到了更好地坚持。索尼的错误印证了那句常识：最好的未必就是最适合的。丰田的智慧则给了日本式经营的生命力一个最好的诠释。是因离弃而走向衰落，还是因弘扬而再度复兴？日本企业没有第三种选择。作者：赵璐

　 2006年01月27日 16:09 　　来源: 中外管理

　　日本企业的兴衰，应当成为中国企业的前车之鉴。面对种种先进的管理理念，我们应该坚持什么？舍弃什么？　　

　　“成王败寇”的起落　　

　　“管理之父”彼德·杜拉克认为：同英国、德国和美国通过技术上的领先地位成为世界经济大国的道路不同，在资本主义经济史中，只有20世纪的日本是通过经营管理上的领先地位而成为经济大国的。　　

　　日本式经营创造了丰田传奇，也创造了索尼神话，使得全世界都惊羡日本企业的成功，曾对日本式经营顶礼膜拜。然而前几年，由于日本经济陷入长期的复合萧条而难以自拔，昔日风光无限的日本式经营也落入尴尬的境地，批判的声音不绝于耳。来自京都大学的佐和隆光教授认为：日本式经营只有在经济持续增长的时代才有存在的价值，并强烈建议现在日本式“特异体制”应该尽快改造为世界性的普遍主义。但是也有为数不少的学者坚持认为：与西方的不同，恰恰是日本的强势所在，日本式经营需要调整，但决不能失去特色。　　

　　在面对究竟是该弘扬还是抛弃的问题上，日本的企业界也开始出现分立。作为两个阵营的不同代表，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，而索尼则选择了向美式管理的彻底改造。　　

　　截然不同的道路产生的是截然相反的结果…… 　　

　　丰田：一部传奇的续写　　

　　准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些都是丰田成功的保证。作为日本式经营的典范，丰田的“精益生产方式”不仅仅书写了“有路就有丰田车”的传奇，而且也让全世界都意识到了日本式经营的强大。“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的机器”。当上世纪90年代日本企业开始艰难的转变与革新的时候，丰田的选择又一次印证了“丰田智慧”的卓越。与索尼、日产全面倒向美国模式的道路不同，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，日本经济“失去的十年”却成为丰田汽车飞速发展的十年。不仅如此，丰田在它的美国对手面前变得比以前更加强大。在以营业收入为排名标准的《财富》全球500强榜单中，丰田虽然排在通用汽车和戴姆勒·克莱斯勒的身后名列全球第七，但是，2005年5月10日丰田发表的决算数字显示：其上一年度的最终利润为1. 1712万亿日元，在全世界的制造业企业中雄踞第一。在美国汽车企业的围剿下，丰田不仅仅成功突围，所取得的成绩更让其美国对手们感到无比汗颜。　　

　　索尼：一个神话的破灭　　

　　索尼曾孕育出一个又一个的产品神话：晶体管收音机、Walkman、CD、特丽珑彩电……凭借着日本式经营所激发出的创新精神和对产品质量孜孜不倦的追求，索尼在全球消费电子市场的统治地位一度无人能撼。到2006年，索尼就要迎来它60岁的生日，但这场庆典的气氛恐怕很难是完全的喜悦。索尼预计2005财年（截至2006年3月）净亏损将为100亿日元。昔日创造了索尼神话的盛田昭夫怎么也不会想到，索尼会走到今天这样一个地步：在电视市场，索尼的市场份额被三星电子这个昔日为其所不屑的对手不断蚕食；在数字音乐市场，索尼更是被苹果电脑远远甩在了身后；数码相机、游戏软件……索尼所面临的挑战来自方方面面。其应对的办法只剩下大幅的裁员。回想起两年前的“索尼冲击波”（2003年4月，索尼公司第一季度财报显示公司主打业务的电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字。这一消息形成的冲击使索尼的股价连续两天跌停，跌幅近25%），其江河日下让所有了解索尼昔日神话的人纷纷扼腕。

　　透视：繁荣与衰落的背后　　

　　索尼神话的缔造者盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白:“丰田生产方式固然重要,但丰田人的创造力、努力和实际能力,则是生产方式的精华。” 丰田与索尼从一条道路上走过来，共同凭借着日本式经营的利器成长为业界的巨擘。但当改变成为必需的时候，他们最后又选择了各自不同的方向。　　

　　丰田在日本经济一片萧条的时候，继续书写着高歌猛进的传奇，与其秉承的以人为核心的日式经营理念是不可分割的。上世纪90年代开始，丰田就在对以美国为主导的全球化浪潮进行深刻的思考，并毅然决然地选择了坚守自己“日本式”的经营特色。长期雇用、对供应商的扶持和协作精神是丰田成功的支柱，长期稳定的经营是丰田坚持的宗旨，而隐藏在所有这些信念背后的则是日本式经营的神髓——“以人为本”。丰田汽车社长张富士夫反复宣称：尽管日本企原先的一些经营方式在发生变化，但日本的传统做法中肯定存在着值得肯定的东西，其中最为重要的就是尊重人性。在向全世界拓展的进程中，丰田选择了以自己独到的“日本式”理念去统一包括海外雇员在内的全体职员的价值观。在其制作的名为《丰田之路2001》的小册子里， “智慧与进步”、“尊重人性”的经营理念被定为职员们共同的价值准则。这一准则是支撑“精益生产”的真正源泉，并且沿着丰田的传奇之路向全世界普及。　　

　　反观索尼，当斯丁格从出井伸之的手中接过索尼的权杖，使得人们发出“美式管理能否拯救索尼”的疑问时，殊不知索尼早已在美国化的道路上行走了多年。发生在1973年石油危机期间的那一幕动人场景（1973年石油危机期间，索尼被迫让职工回家休息，但却没有人愿意在公司危难的时候赋闲在家，大家又不约而同地回到工厂，义务扫地、除草，与公司同舟共济，共渡难关），在十几年前的索尼就早已不可想见。从1993年索尼打破事业总部制开始管理模式的改革以来，索尼的选择就是以美国式管理为目标，进行彻底的变身。终身雇用被抛入故纸堆，取而代之的是熙来攘往的人员流动；注重人际调和的年功序列也被闪电式的人事升降所取代；独立董事的设立；经理期权的引入……索尼改革的魄力令人钦佩。但今天的索尼还有多少昔日索尼的影子呢？它的国际行政会议不是在东京而是在纽约开会；它的官方语言不是日语而是英语；甚至它的最高领袖不是日本人而是美国人。索尼的梦想是通过对美国模式的克隆，以便被世界更加广泛地接受，但大刀阔斧的背后却是索尼犯下的一个简单且致命的错误——脱离了其赖以生存的土壤。　　

　　启示：日本式经营的真谛　

　　透过日本式经营的表面，可以发现包括集团主义经营、集体决策、以人为本和企业发展优先等日本企业独特的经营理念。这些理念根植于日本社会、历史和文化的土壤当中，有着存在的必然性与合理性。在上述所有的理念当中，日本式经营最为核心的内容就是“以人为本”。作为发达世界东西方的代表，日本式经营与美国式管理在许多领域发生着激烈的碰撞，我们从中可以找到自由与公平的对立；可以找到开放与封闭的对立；还可以找到个体与集团的对立。这些许许多多的对立归结到一点，就是怎样看待“人”的价值。

　　强调理性的西方哲学，从边沁的“功利主义”开始，就将人的“工具性”摆在一个十分显眼的位置，强调人是追逐利益，满足自身需要的工具。美国企业的员工也就很自然成为企业运用的一种资源，成为为股东所利用和创造财富的工具。与之相反，注重感性的东方哲学则强调人的“目的性”，关注于怎样才能更好地满足人的需要。因此，日本企业的员工是企业的主人和高贵的资本，制度的设计乃至财富的生产都是为“人”去服务。这种以人为主的价值观和行为准则，使每个成员对企业都有一种强烈的归属感与责任感。这正是日本形成以“家”为核心的企业文化的根源，更是日本式经营的真谛所在。　

　　结论：衰落还是复兴　

　　渴望强大是每一个企业的梦想，现实的每一步选择都会决定距离梦想的程度是远离还是接近。在日式经营与美式管理的这场较量中，丰田的胜利与索尼的落败让我们看到了日本式经营的生命力所在。以人为目的的“人本主义”精神根植于日本社会、历史和文化的土壤中，它并非是一个绝对的美国方式可以轻易取代的。日本式经营同时又是在传统与现代的冲突中诞生的，开放与发展是其固有的品性。坚守与离弃的选择注定了繁荣与衰落的对比。求新创异的“索尼基因”一旦离开孕育它的土壤就会不可避免地发生“变异”；而尊重人性的“丰田智慧”则在吸收与发展中做到了更好地坚持。索尼的错误印证了那句常识：最好的未必就是最适合的。丰田的智慧则给了日本式经营的生命力一个最好的诠释。是因离弃而走向衰落，还是因弘扬而再度复兴？日本企业没有第三种选择。作者：赵璐

- 作者：精益 2006年02月6日, 星期一 17:43　回复（0） |　引用（0）加入博采

东风渐：日系汽车的力量摘自特约撰稿陈言

东风渐：日系汽车的力量摘自<中国新闻周刊> 特约撰稿陈言

　　劳动力成本不是日系汽车的力量所在，技术优势、规模效益和市场优势才是其竞争力所在

　　★ 文/中国新闻周刊特约撰稿陈言

　　11月下旬，日本汽车工业会秘书长田中来到北京后，看到国贸附近满街的汽车，趁堵车的工夫，他透过车窗，一台一台地看那些汽车，细心地数着车辆的数目，观察北京人的购车嗜好。

　　在北京的街头，田中看到了一个中产阶层正在发展壮大的中国。论超豪华、气派，日本车虽有丰田的雷克萨斯、日产的天籁，但依旧不能占欧美车的上风。但日本厂家的生产理念是，提供让所有人都能享受的产品，提供质量均衡，产量巨大的产品。日本有人口1亿，号称自己是“1亿总中流”。

　　过去很多人对日本汽车投资中国时的彷徨，说过不少批评的话，田中以他在汽车工业协会工作三十多年的经验，对《中国新闻周刊》说：“日本的汽车企业，只有在它真的感觉到了一个市场的成熟以后，它才肯在投资等方面动真格的。”

　　在站稳了日本国内市场，在盈利率上也已经把美国远远地甩在后面之后，现在日本汽车正大踏步地进入到中国市场。当日本汽车业开始行动起来时，它要拿来最新的产品，最好的技术，要进行强大的广告宣传攻势。这次日本是动了真格的。

　　挺过破裂的泡沫

　　前些年日本汽车业给人的印象是，当总体经济陷入“失去的十年”后，其增长乏力。日产不得不放弃刚刚建好的工厂，甚至日本人自己已经很难管理好日产公司，不得不让雷诺的戈恩任总裁，进行大刀阔斧的改革。不仅日产，三菱汽车、马自达等企业，董事会都加入了蓝眼睛高鼻梁的外国人。

　　但这只是表面现象。日本最大的汽车厂家丰田没有受到任何损伤。正是在“失去的十年”中，丰田加速了国际化进程。在丰田总部，公关部经理藤井英树对《中国新闻周刊》说：“如果从日本国内产量上看，1990年丰田的产量为421万辆，达到了一个高峰，之后有些下降。2000年以后基本上保持在400万到450万量之间，增加幅度不是很大。”但藤井让记者注意丰田在国外的产量：2001年只有117万辆，但到了2005年为269万辆，增加速度要远远超过日本国内。

　　在现今社会，纯生产量增加并不是很难的事，比生产要难的是销售，企业需要产品能卖出好价钱来。丰田超过通用、福特，并不是指丰田的产量超过了它们，至今丰田依然没有在产量上超过通用，但人们说丰田已经压倒了通用，是因为通用、福特两家的利润都加到一起，也还比不上丰田一家。

　　这些年丰田在日本国内的产量增加了一成，在国外的产量增加了三成，但丰田的销售额从2001年的将近13万亿(1万亿日元约700亿人民币)日元，增加到18.5万亿日元，增加了43%左右。利润则从2001年的7900亿日元，猛增到2005年的16720亿日元，增加了1倍多，2002年以后每年利润都在1万亿日元以上。在世界上，还没有一家企业能通过一种产品能赚到如此多的利润。

　　保持生产与技术的优势

　　名城大学是离丰田爱知县总部不远的一所大学，该大学的涩井康弘副教授多年来一直研究过丰田公司和丰田生产方式。他认为，并不是丰田国际化了，就带来了丰厚的利润。涩井对《中国新闻周刊》说：“丰田的国际化进程与日产、本田相比要落后很多。丰田是不会站在风口浪尖去尝试新的工作的。它总是在慎重、仔细地分析过其他企业的行动以后，才肯开始运作起来。而且在日本国内能保证拿到最大市场份额时，丰田也没有必要急匆匆地到国际舞台上磨练去。”

　　丰田的强项在于其生产模式及研发。

　　20年前，丰田生产方式曾让不少中国管理者投去敬佩的眼光，但现在中国更多的人知道的是从美国进口的“精益生产模式”，但粗通丰田生产方式的人，知道所谓“精益生产模式”就脱胎于丰田生产方式。

　　在丰田东京总部，藤井英树更像一名丰田生产方式的解说员，他对《中国新闻周刊》说：“我们在尽最大可能减少工作中的浪费，彻底地排除了浪费，就能节省时间，节约成本，提高效率。”

　　丰田已是一家国际化的企业，在美国，丰田的这种排除浪费，日复一日的改善，能多大程度地为美国工人接受?藤井的说法是：“我们从未要求美国工人像日本工人一样，没有强把日本的模式加到美国工厂那里。”但藤井也说，在美国的丰田工厂，同样使用了排除浪费，实施改善的丰生产方式。

　　和日本制造企业在一起，人们能听到的最多的是他们对技术情有独钟的数不清的故事。在劳动力成本上，日本已经不能和周边任何一个国家角力，但日本要保持其先进的生产能力。这里需要日本企业要么能生产其他国家不能生产的产品，有自己独到的技术，要么就需要日本企业在生产量上能做得非常的大，产品能立即投放到市场，有其他国家不能取代的规模效益、市场优势。

　　从丰田汽车的研发费上看，2001年为4750亿日元，但到了2005年已经跃进到了7700亿日元，增长了62%。丰田等日本企业，把他们的研究开发重点放在了环境、安全、I T S上。美国、德国也有燃料电池汽车、混合动力汽车等，但从实用的角度评价，日本混合动力车的销售量、市场信誉度都不是美国、欧洲厂家所能比拟的。

　　“救济”通用与做大中国

　　现在要由丰田来“救济”美国的通用了。丰田反复对媒体说，他们在美国市场、日本业内的种种行动都和“救济”通用没有关系。但正是这些声明，让人们觉察到了丰田要“帮”通用一把。

　　在丰田、通用等先后发表了2004年度的财务状况以后，4月25日，丰田很快决定在美国市场提高丰田汽车的零售价格，当时丰田并没有推出新车型，提高轿车零售价显然是要让出一部分美国市场，向通用示好。

　　10月，通用因为经营不振，准备让出麾下的日本企业富士重工股票，此时也是丰田拿出354亿日元收购股票，成为富士重工的第一大股东。日本媒体反复报道说，这是丰田为了规避日美贸易摩擦，通过认购富士重工的股票，让通用手头有了一大笔现金，但丰田副总裁木下光男对日本媒体说：“我可以肯定地说，这不是对通用公司的支援，通用公司也没有向我们提出过什么要求。”不过日本媒体没有一家肯相信木下的说明。

　　在亚洲，日本汽车厂家把目光对准了中国市场。当年以小规模进入中国市场，迅速在广州建立桥头堡的本田，如今已是有24万辆产能的巨头。日产、三菱汽车也在中国取得良好成绩。此时是丰田出马的时候了。

　　丰田把具有最新技术的混合动力车“普流斯”拿到了中国，目前已经在中国一汽生产，不久就将面市。看家车“皇冠”虽然珊珊来迟，但在电视广告中已先声夺人。

　　日本贸易促进机构北京办事处所长柴生田敦夫对《中国新闻周刊》说：“日本汽车的对华投资出现增加是维持和拉动日本对华投资的主要力量。”日本对中国汽车行业的投资，将在亚洲形成一个新的势力，它将以更猛烈的势头冲击旧的国际汽车市场。★

- 作者：精益 2006年02月6日, 星期一 17:38　回复（0） |　引用（0）加入博采

丰田生产方式走进F1赛车队【日经BP社报道】

丰田生产方式走进F1赛车队

【日经BP社报道】最近，丰田生产方式正逐渐渗透到日本邮政公社、防卫厅等政府部门，引起人们的关注。3月7日开赛的全球汽车业顶级赛事--F1大奖赛新赛季中，丰田车队也开始引进这一方式。 　　从今年1月份起，丰田生产方式的总负责人、曾就职于生产调查部的秋冈俊彦作为丰田生产方式推进项目的负责人来到了丰田F1车队的运营公司--Toyota Motorsport GmbH（TMG、德国科隆市）。从F1赛车的开发到TMG的运营，都将进行丰田式的全面改进。 新赛季目标：进入八强 　　或许有人会想：丰田车队导入丰田生产方式是理所当然，没什么大惊小怪的。但是，丰田的F1车队中仅有20来人来自丰田。虽然这并不仅限于丰田车队，但如果没有优秀的职员，作为最年轻的参赛车队根本就无法取得胜利。而且，第二次参加F1大奖赛的丰田车队，推出了所有赛事均进入八强的目标。实现这一目标的秘密武器就是引进丰田生产方式。 　　应该注意到，丰田生产方式是一种高效批量生产汽车的手段，应用到F1这种以定做方式制造赛车的特殊领域还是首次。对于丰田方式的引进，该公司是经过慎重准备才决定实施的。 　　丰田生产方式在F1中部分引进始于去年夏季，即参加F1大奖赛之后的4个月。首先，在能够立刻见效的更换轮胎等修理站中引进了这一方式。结果立竿见影，与过去依赖修理站工作人员的技术和经验时相比，作业更趋统一，每次都可以用最短的时间完成。 　　此后，丰田汽车派出丰田生产方式专家--林南八技术监督更加彻底地贯彻以“重复问五次为什么”为代表的丰田式思维方式。就象生产市售车的车间人员从日常作业中发现生产线的可改进之处那样，修理站的工作人员也开始致力于如何进行改善工作流程。 　　此举的成功使丰田认识到“F1的生产与市售车相比没有太大的区别。F1同样完全适用丰田的生产方式”（在TMG担任车辆设计/开发部门的总经理高桥敬三），遂决定从本赛季起正式导入丰田生产方式。 　　随着秋冈加入TMG，丰田生产方式无疑会更加广泛地得到深入贯彻。除了从上一赛季开始进行的生产工序的改善之外，今后将在开发、生产、测试、比赛以及公司经营等与F1相关的所有领域导入丰田生产方式。不过，高桥表示：“要想迅速高效地制造F1赛车，依然需要进一步改进”。要想打造一个强大的车队，在各工序建立能够“用眼睛看得着的管理”的生产体制是不可或缺的。 　　问题是，能不能让那些不习惯丰田生产方式的人们真正理解丰田的生产方式。车队的成员中有不少在各种F1车队中工作过的熟练技术人员，对工作非常自负。因此即使从表面上采纳了丰田的生产方式，也未必就能够从内心真正接受。 要看本赛季的成绩 　　“要想在拥有众多极为自负的专业工程师的队伍中导入丰田生产方式，作为一个车队必须是团结的车队。否则将很难引进”。正如高桥如上所说，丰田为了在F1引进这一方式进行了慎之又慎的考虑。 　　上个赛季，丰田只两站入围前六，最后只拿到了2分，尽管早有预料，但成绩还是令人尴尬。不过，如果从另一个角度看，也可以说正因为成绩如此糟糕，车队才会认识到不可能轻松接受的丰田生产方式的优越性。如果能够顺利引进丰田生产方式，对丰田而言，也许要感谢上一赛季的败绩。本赛季的丰田车队的战绩将会直接反映丰田生产方式的成功与否。（记者：小平和良）

- 作者：精益 2006年01月24日, 星期二 16:12　回复（0） |　引用（0）加入博采

战胜“中国制造”——日本企业的五张王牌【日经BP社报道】

战胜“中国制造”——日本企业的五张王牌

【日经BP社报道】如今，在日本市场已经很难找到有“日本制造(Made in Japan)”标志、而且销售额呈两位数增长的商品了。但日本精工集团的核心部门——负责钟表务的精工钟表（Seiko Watch，东京都千代田区）却一举打破了这一局面。

　　众所周知，自90年代中期以后，在日本的钟表市场上瑞士钟表的销售额已超过日本品牌，日本钟表厂商的影响力日渐衰弱。

2002财年（2002年4～2003年3月），精工钟表凭借战略商品“Grand Seiko”和“Dolce&Exceline”等5种完全由日本制造的品牌，创下了销售额增加10%的记录。在1000多亿日元的营业额当中，实现了近7%的营业利润，给日趋衰落的“日本制造”注入了一针强心剂。

　　“以前我们是不是未能认真地向顾客宣传过日本制造的优势呢？过低地估计精湛的微加工技术的价值的不正是我们自己吗？”，兼任日本国内营业本部长的精工钟表副社长神户庸介自问自答地反省道。

　　目前瑞士产品席卷日本钟表产业，产生危机感的不止精工钟表一家。西铁城钟表常务水井庸夫认为必须实施“日本制造战略”。“如果无所作为的话，有关成品的生产流程就会全部迁到中国了。我们已经决定投资数亿日元，权且把它当作前期投资，把在日本市场销售的高附加值款式全部拿回日本来”。

　　西铁城已经拥有成功的经验。该公司在地价高达每坪（3.3平方米）100万日元以上的东京都西东京市的公司总部，生产每个不足100日元的模拟发条手表机芯，而且获得了利润。

　　“机芯的生产成本中，人工费所占的比例超过20%，如果在中国只要10%就够了。但因为10年前日元暴涨时，整个公司下大气力把成本削减了一半，降低成本达100亿日元以上。这种智慧要不是在日本可不会出现”，西铁城的永井常务这样说道。

　　为了实现日本品牌东山再起这一共同目标，精工与西铁城两公司将以前分别举办的产品发布会进行合并，以“吴越同舟（患难时化敌为友）”的方式向流通业展示产品。当然，展示的畅销产品大都为5万日元以上的日本制造款式。

　　电视宣传“日本制造”

　　精工钟表副社长神户说：“一家公司单独召开产品展示会时，与会者顶多就1000人左右，而现在超过了2000人。而且现在不再向过去那样把所有的商品都陈列出来，而是战略性地展示日本制造的五种品牌，在销售手段上也开始下功夫”。

　　如果仅仅是高喊“保卫日本制造业！”，将商务行为上升到义务和国策这样的高度的话，企业是不会行动的。如果日本制造的产品能获得消费者的青睐，即使不呼吁，厂商也会把“日本制造”放在最好的位置来销售。

　　或许有不少读者看过毕业于东京大学的热门偶像菊川怜所做的“日本制造”电视广告吧。铃木的轻便摩托车“Choinori”便可谓是“追求在日本国内制造”（铃木修会长）这一企业哲学的结果。

　　“Choinori”只是速度表和缆线采用了中国制造的产品，引擎、车身、零配件都为日本制造。尽管如此，建议零售价还是控制在了5万9000日元，比本田与雅马哈发动机在中国大陆与台湾生产的轻便摩托车还要便宜。

　　“Choinori”自今年2月份开始销售以来，卖得极为火爆，到4月已经出货2万辆，远远超出了当初估计的每月销售2000辆的目标。如果仅仅是价格昂贵的日本制造产品，消费者自然不会感兴趣，但若是物美价廉的日本制造产品，消费者就会抱着“支持国货”的心理去掏出钱包。

　　高速增长时期自不必说了，在整个80年代，在日本市场销售的日本厂商的工业产品基本上都是日本制造的。当这个再正常不过的现象不再正常时，铃木在电视广告中推出强调“日本制造”的广告，确实抓住了紧缩支出的消费者心理。

　　在对消费趋势最敏感的超市，越来越多的商家开始反思此前过于依赖中国产品的做法。伊藤洋华堂自去年5月起就以服装面料为对象，策划了名字干脆就叫做“Made in Japan”的促销活动。

　　伊藤洋华堂在店内设置鲜红的广告，上面绘有日本地图，店内摆有“京都西阵的印花领带”、“新泻县五泉市的花衬衫”等日本商品。这个促销活动第一年以日本的11个产地为对象，当年的销售额就达到了约100亿日元。第二年度的今年，伊藤洋华堂准备将产品产地增加到34个，以实现销售额翻番的目标。

　　负责促销的营业本部长、伊藤洋华堂专务日之泽章是指挥洋华堂扩大销售中国产服装面料以抗衡优衣库(UNIQLO)等中国产服装布料的头号人物。此次之所以改变销售方向，是因为一线销售部门反馈说：“消费者或是查找商品标签、或向售货员询问，指名购买日本造产品的顾客越来越多”。

　　“日本纤维厂商都在开发高附加值的新材料，不少企业已拥有相关技术。而日本的买家却只把目光盯在国外市场上，忽略了日本制造的优势”，日之泽专务这样说。

　　举个例子，“浜松生产的纯棉衬衫”售价为5900日元（约合人民币390元）到7900日元（526元），与价位多在1900日元（126元）至2900日元（193元）之间的中国货相比，显然要贵得多。

　　然而，除了日本消费者确实支持“浜松产品”这一因素外，中国服装产品从下订单到摆上柜台的供货周期长达三周，而日本产品则只需一周，这一优势对日本洋华堂来说极富吸引力。洋华堂自今春以来，在销售对象中增加了家居产品及食品、考虑进一步加大“日本制造”的宣传力度。

　　在各个领域，日本制造都展开了反攻。这很容易让人得出消极的结论。如果是日本人骨子里根深蒂固的排他主义复活的话，勿宁说是忧大于喜。

　　确实，以中国为代表的国外制造业已具有足够的实力来满足日本消费者的质量要求，这已是不争的事实。毫无疑问，只要在高工资的日本生产，绝对无法产生利润的低附加值产品将比比皆是。

　　即便如此，断言“日本制造已没有竞争力”而不再做最后的努力，随大流把工厂迁至国外的日本厂商的选择就真的正确吗？

　　举个例子来说，140升以下的小型冰箱，在日本国内市场的150万台当中，有110台为包括日本企业国外工厂在内的外国制造。在日本始终坚持生产小型冰箱的只剩下松下冷机的草津工厂了。

　　今年春季，作为松下冷机社长，领导“冰箱版日本制造”战略的松下电器产业的东国广顾问说道：“总之只坚持一年，如果不行的话就算了。目标并非是不断改进，而是将成本与库存都减少一半，以求生存。在公司内外都坚持这样的观点，只能背水一战了”。

　　丰田模式在松下扎根

　　不管怎么说，其他公司的小型冰箱要从泰国越洋运回日本，平均每台只需要2300日元（约合人民币153元）的运费。光强调是日本生产的，也没有什么过人之处。东顾问采取的做法是，从名为“打扫和擦拭二合一作战”的车间扫除开始，把出现多余库存、拖延供货周期的问题根源调查清楚。

　　“正因为经历过只要生产出来就能卖掉的幸福时代，因此以前优先考虑的是防止产品缺货，在生产线上保留一天的库存量。如今只保留15分钟的库存量，几乎不怎么显眼了吧”，东顾问笑着说。

　　可以说，松下冷机又回到了日本制造业创造的丰田生产方式这一起点上，取得的成果包括：供货周期缩短了70%、人员削减了40%、生产线缩短了65%。把26个小型零件事先组装成一体，减少了最终组装工程负担的局部装配（Subassembly）方式，可以说是借鉴了汽车的经验。

　　松下冷机负责冰箱业务部的高见和德董事坦言：“小型冰箱以前出现过严重亏损，但现在有5个百分点左右的利润率”。唯一由日本制造的松下冷机产小型冰箱已经挂着“日本制造”的牌子摆进了零售店。下一个目标是，争取获得日本国内30%的市场份额，以确保日本冰箱业的龙头宝座。

　　毫无疑问，松下是处于日本国内制造业核心地位的代表性企业，就连松下这样的企业，都彻底采纳了丰田式生产系统这一基本得不能再基本的模式，从而使濒于倒闭的工厂起死回生。

　　那么，日本的制造业是不是充分发挥了所有潜力，在咬紧牙关较量之后才败给中国的呢？答案是否定的。

　　在日本掀起的“日本制造”反攻浪潮，并不是反历史潮流或狭隘的民族主义的产物。正因为是日本制造的日本品牌，才能在全球畅销。下期，将介绍不为一般人所知，但在日本建筑机械业却响当当的，号称“建筑机械的奔驰”的竹内制作所。

　　竹内制作所——日本建筑机械的奔驰

　　受日本公共事业投资压缩等因素的影响，近7～8年来日本建筑机械行业的国内市场缩小了一半多。不过在这个行业里，仍然有一家中型企业令业内最大的小松公司的高层都赞不绝口“那家公司非常出色”，这就是总部位于日本长野县坂城町的竹内制作所。

　　2002财年（2002年3月～2003年2月）竹内制作所的联合营业额为216亿日元（约合人民币14.4亿元），营业利润为19亿800万日元（约合人民币1亿2720万元），均创下历史新高。近几年来，竹内制作所的业绩稳步上升，并于去年12月在JASDAQ市场（东京证券交易所）上市。本财年仍然维持月产700台以上的满负荷生产状态，上市时740日元（约合人民币49元）的股价，已经涨到1800日元（约合人民币120元，截止5月23日）。

　　竹内制作所1970年开发出了世界上首款被称为“袖珍挖土机”的、重量不到6吨的液压挖土机，成为业内大名鼎鼎的企业，不过对一般人来说并没有那么高的知名度，原因就是其90%的产品都销往国外。竹内制作所的主打产品--袖珍挖土机在各国市场上所占份额不俗，在北美为第二、在欧洲为第五、在西班牙及澳大利亚则牢牢占居了市场份额首位的宝座。

　　竹内明雄社长指出了该公司在国外市场获得成功的主要原因，“我们的产品结实可靠，再怎么粗暴使用也不会损坏”。在欧洲使用袖珍挖土机时，除挖土的铲斗以外，还常常将斗臂的前端部分换到别的工具上以用于其他操作。因此每年运转的时间平均约为2000小时，是日本普通袖珍挖土机的两倍。在如此苛刻的环境下，竹内制作所的产品在经久耐用上得到了客户的认可，虽说是一家中型企业，却获得了极高的品牌知名度。其产品机身结实、故障少，在欧美有“建筑机械的奔驰”之称。

　　今年5月中旬，“国际土木建筑机械展”在巴黎举行。竹内明雄社长一如以往参加国际性展会时一样，展会期间一直守在竹内的展位上。

　　听取用户意见、推进产品开发

　　“明雄、明雄”，竹内的展位上，直奔竹内前来拜访的欧美建筑机械销售商及竹内的主要客户--建筑机械出租公司的主管络绎不绝。同在此次展会上出的日本某建筑机械厂商的管理人员说：“竹内恐怕是欧美建筑机械业中最有名的日本人了”。

　　之所以有如此高的知名度，原因就是竹内能耐心听取销售商和用户的意见及要求，并落实到产品改进与新产品开发之中。有时，对前来请教机械维护及修理方法的用户，还当场边画草图边详细解释。

　　“展会是听取真实意见的最佳场所。与通过谈判获得订单相比，我们更重视通过了解顾客的需求寻找开发灵感”，竹内社长这样说道。如果竹内认为客户的意见需要当场答复，就会带着技术人员一同奔赴现场。

　　原来做过工程师的竹内社长常常会自己拿着工具、亲手修理或改进。即便展会上没有听到什么大问题时，竹内也会在展会前后，拜访展会城市附近的建筑机械销售商及主要用户。这种诚挚的态度，更加深了顾客对“TAKEUCHI”品牌的信赖性。

　　继袖珍挖土机之后，该公司于1986年率先在全球推出了“履带式装载机”，最初的灵感来自于美国市场上客户的反馈信息。

　　当时，在美国挖掘、搬运土砂时使用的是“Skid Stir Loader”轮式建筑机械。然而，美国的土质多为粘土，在施工现场，车轮被粘掉或者因降雨土地泥泞而停工几天的问题时有发生。因此，竹内就在美国市场投放了将轮胎改换为履带的履带式装载机。近几年来，履带式装载机的销售额节节上升，截止2002财年，包括OEM供应（使用对方品牌生产）在内，共销售了625台。

　　为了发现可改进之处，竹内还从客户那里取回已使用多年的该公司的产品。“从使用多年的建筑机械上能发现许多问题”，竹内社长解释说。有时甚至还要把整个设备全部拆开，以调查到底是哪一部分的强度出现了恶化。

　　“正因为是日本制造才有价值”

　　1963年作为汽车零配件厂家起家的竹内，在独立开发成功袖珍挖土机的70年代之后，转型为建筑机械厂家。虽然自1978年起开始出口，但在80年代和90年代初期，主要为其他建筑机械厂家供应OEM产品。

　　然而，1991年竹内与占其营业额一半的神户制钢所（现在已将建筑机械部门独立为子公司，即Kobelco建机）解除了OEM合同，以此为契机，转变成以打造本公司品牌为中心的业务模式。竹内社长回顾说:“当然，失去稳定客户当然令人不安，但在国外市场对本公司产品的评价日渐高涨之际，我们决心靠自己公司的品牌信誉来一争高低”。

　　在竹内的主战场--欧洲，竞争对手小松及久保田等已经设立了工厂。而从保持品牌信誉的角度来看，竹内社长始终坚持“日本制造”，原因就在于“日本制造在质量方面已经获得了高度评价，如果将生产转移到国外的话，势必有损于好不容易才建立起来的品牌知名度”。

　　已经有意大利的销售商要求“为了突出是日本制造，能否在挖土机的表面打上汉字‘竹内’的标记”，竹内满足了销售商的这一要求，每种型号都刻上了“Made in Japan”的字样。

　　经历了战败后“便宜没好货”的时代，日本制造的产品质量之高是世界公认的。在中国成为“世界工厂”的大环境中，虽然各厂商都强化了成本竞争力，但是除了成本之外，日本制造的产品还是有其他生存手段的。“比其他公司类似产品要贵10%”（竹内社长）的竹内生产的建筑机械之所以能在欧洲受到如此的厚爱，正是是因为其中蕴含着无法用成本来衡量的价值的结果。品牌知名度并非来自铺天盖地的广告宣传等，而是来自产品的质量——竹内的成功充分证明了这一点。（未完待续，记者：寺山正一、西头恒明、熊野信一郎）

　佳能——依靠专利一枝独秀

　　如果在全球的市场份额为100%，完全占据了某一市场，无疑要触犯反垄断法。但是如果这个市场份额是600多项专利保护的合法份额，那么企业无疑是获得了一个保护自己的铜墙铁壁。

　　年纪大的读者，想必还记得复印必称“施乐”的年代吧？1960年，当日本还沉浸在经济高速增长的喜悦中时，美国施乐销售的“Xerox 914”，在数码打印的相关专利方面，完全垄断了全球普通纸张复印机市场，打造了竖不可摧的业务。

　　日本佳能赤手空拳挑战施乐引以为豪的普通纸张复印机关键领域、击破施乐所有的专利保护网推出自己的新产品“NP-1100”，距今已经38年。在这38年里，佳能与施乐两公司的地位发生了翻天覆地的变化。

　　事实胜于雄辩，当初曾让佳能头疼不已的专利登记数量，充分地说明了目前日美之间的实力差距。佳能在数码打印的关键部位——引擎方面，获得了众多的美国专利。

　　与三个集团的五家公司相比，佳能的优势不言而喻。而且，有赶超施乐之势的还不止佳能一家日本企业。这些日本企业所申请的专利数量丝毫不亚于往日的业界霸主施乐。

　　佳能电子写真技术开发中心所长中村俊治认为：“如果把所有的技术领域都算上，日本企业每年申请的专利就要以万为单位计算。亚洲各国要想丝毫不侵犯日本企业现在所拥有的专利后来居上，是相当困难的”。

　　且不说与600件专利相比，每年数以万计的专利具有何等的威力，就凭日本厂商在激光打印机、复印机等数码打印相关产品所积累的、理论上难以解释的实际数据，竞争对手也难以超越。“就算把佳能、施乐、理光中最理想的部分挑出来生产新产品，也绝不会造出好的产品”，中村所长对日本企业的优势非常有信心。

　　准确控制100亿个粒子

　　单介绍一下数码打印的原理。旋转的感光硒鼓带上静电后，在光线照射下形成想要印刷的图形。黑白图像或者彩色图像要分别在图形上吸附单色或四色的色调剂，在普通纸上成像后加热加压印刷出照片或者文档。每印刷一张A4版的彩色照片要使用100亿粒6微米（百万分之一米）左右大小的颗粒。每分钟20页的高速印刷，而且是准确地控制这100亿个粒子，论证这一问题的理论尚未问世。

　　不产生臭氧的带电方式、电源一接通马上就能印刷的快速启动方式等佳能开发的与数码照片有关的革新，大多数都是使用橡胶等材料完成的。佳能与材料厂家共同解决了原来每秒2度、需要100秒才能将零件温度提升到200度的课题，仅用4秒时间就可加热到200度。如果不是这样，就不会诞生这一源自日本的世界首创技术。

　　再向大家介绍一个容易理解的例子。复印机卡纸应该是办公人员都曾碰到的麻烦。办公室使用的普通纸在全球各地区都存在着微小差异。比如在印度，甘蔗被用作造纸原料，在中国的造纸原料中则含有竹子，如何将这些材料及性质不同的纸张，平滑地送入机器并印刷出精美的图案呢？

　　解决这一问题的正是佳能凭借其在全球拓展业务时所积累的宝贵经验。

　　虽然目前尚无准确的数字，位于富士山脚下的静冈县裾野市的佳能研发中心中约有数千名工程师正在开发“世界首创的数码印刷技术”，每名员工平均拥有的专利数量为全球第一，正是这个全球第一构成了佳能的基石。

　　中村所长说，“与我们的前辈挑战施乐的年代相比，仿真技术已经得到了空前发展。尽管如此，要想解决那些模棱两可的问题，无论如何都离不开艰苦的实验和长期的经验积累”。

　　生产革新带来550亿日元的效益

　　除佳能之外，在佳能打破施乐的垄断局面后进军普通纸张复印机市场的理光、夏普、美能达、柯尼卡、京瓷等日本企业也赫然在目。毋庸置疑的是，数码打印事业那种无法合理解释、尚无理论指导、只有踏踏实实地反复实践的做法极其符合日本企业的风格。

　　2002财年（2002年1月至12月），佳能有关复印机和激光打印机等数码打印技术的营业额达到了1万6500亿日元（约合人民币1100亿元），成为持续以5%的年增长率发展的招牌业务。因为没有公布每种产品的日本国内生产比率，假设整个佳能的日本国内生产比率是62%的话，那么仅佳能一家“日本制造”的数码印刷产品就能达到约1万亿日元（约合人民币667亿元）。

　　与此成为鲜明对照的，曾称雄业界的施乐2000财年（2000年1月至12月）净亏2亿7300万美元，2001财年的赤字也高达9400万美元。不仅如此，在1997～2001的5年间，施乐虚报64亿美元营业额的丑闻败露。直到2002财年，总算扭亏为赢，获得了9100万美元的纯利益，曾经执业界牛耳的老大风采不复存在。

　　更何况佳能还拥有施乐所不具备的“日本制造”这一最后防线。那就是在大型复印机的生产中导入单元生产方式所积累的一线经验。

　　并非专利的一线经验到底能创造什么样的效益呢？在去年一年，佳能通过单元生产等生产方式的革新，收到了降低550亿日元（约合人民币36.7亿元）成本的效果。这一诀窍正是把生产转移到中国的那些企业所失去的“一线知识产权实力”。

　　中村所长认为：“佳能的风格就是：发明专利的开发人员都在生产一线参与量产工作”。

　　“比如，从图纸来看完美无缺，但一旦投入批量生产，印制的图案中混有星星点点的黑点。在这种时候，只有绘制图纸的工程师在一线亲临指挥才能解决问题。包括我们自己在内，前辈们都是这样走过来的”。（未完待续，记者：寺山正一、西头恒明、熊野信一郎）

　　设计改进能力——使日本成为世界工厂的夏蒙集团

　　日本专攻高附加值商品的规划与设计、生产交给人工费较低的中国——近几年来，这样的“任务分担论”在日本的制造业内日渐流行。但也有反其道而行、产品销往100多个国家的日本企业，这就是眼镜产量为日本国内90%的眼镜集散地——日本福井县鲭江市的眼镜生产销售商夏蒙集团（Charmant Group）。

　　从国外引进产品设计以使产品被世界各地接受，利用日本的技术力量开发高质量产品，并在能充分发挥日本技术力量的日本国内工厂进行生产——这就是夏蒙的业务模式。

　　比如今年4月开始销售的太阳镜“Magna Flip”，这是一款可以安装在普通眼镜框上、能够向上翻起的太阳镜。汲取了合作方韩国厂商的设计，并采用日本的技术力量将原来的普通金属架改进为更加轻巧的钛合金镜架。该产品由夏蒙集团的生产部门--Horikawa生产，销往欧美地区。

　　由于太阳镜的时尚性非常重要，因此夏蒙常常与欧洲设计师签约，或派遣日本设计师常驻欧美销售公司进行商品策划。不过实际生产都在日本进行。

　　夏蒙集团代表堀川馨指出，“日本技术力量的优势在于：不论是日本国内还是国外设计的，都能将设计出的东西以完美的形式做成产。为了充分利用这一优势，必须要把最后的产品开发与工厂放在日本”。

　　目前夏蒙除在全球授权销售雨果·波士（Hugo Boss）等四种名牌眼镜之外，包括限制地区的合同在内，共在日本国内外授权销售15个品牌。另外，还通过OEM方式向欧洲供应多种名牌太阳镜等。2002财年（2002年1月至12月）夏蒙营业额为258亿日元（约合人民币17.2亿元），其中在欧美的销售约达6成之多。“在全球获得高度评价就是日本技术实力与高质量的证明”，堀川馨说。

　　不过，不论质量多么上乘，成本太高的话就会影响到竞争力。夏蒙之所以通过“日本制造”获得世界性好评，靠的就是堪称日本制造业祖传绝技、生产一线积累的丰富改进能力。

　　率先引进丰田生产方式

　　Horikawa自2001年秋季到2002年底，从丰田汽车集团旗下的爱信（Aisin）精机邀请了两名指导人员，在生产一线引进丰田生产方式。“制造业要想在日本生存就必须采用只有日本才有的制造方式”，堀川馨反复思考终于得出的结论就是：在眼镜业史无前例地引进TPS（丰田生产方式）。

　　Horikawa与销售部门所在的夏蒙总部一街之隔，除在中国生产的量产产品和在意大利生产的部分太阳镜之外，几乎夏蒙集团所有的产品都是这个工厂生产的。在将眼镜腿与镜框连接起来的组装工程中，排列着在电机厂商等引进的TPS中常见的“U字型生产线”。沿着这个U字型，操作人员流水作业、完成每一道工序。

　　乍一看觉得并不复杂的眼镜架，其实从零件生产、组装，到表面处理、成品加工等工序多达150～250道。Horikawa不断优化每道工序、去掉多余工序及操作，同时生产线本身也做了改进，由原来积攒到一定量的零件后再生产的方式，改为小量流水作业，避免了生产线上产品的积压。

　　“这样便实现了将原来需要4～5个月的供货周期（从下订单到交货的时间）缩短为1.3个月的目标”，Horikawa社长高木和夫说道。对于眼镜，消费者在镜框的颜色、材质、镜片边缘的形状等有种种嗜好。以几百个到1000个为单位进行的批量生产方式，无法迅速满足市场需求，在流通过程中容易造成库存积压。引进TPS最大的目的就是减少销售机会损失及库存成本。

　　其背景就是日本市场上出现了所谓的“三价位冲击（3 Price Shock）”价格大战。近2～3年以来，日本眼镜行业中兴起了使用低成本的中国镜框，每两到三种产品定为一种价格，共分5000日元（约合人民币333元）、7000日元（约合人民币466.7元）、9000日元（约合人民币600元）三个价位销售、即所谓“三价位制”的眼镜连锁店。一些知名眼镜连锁店，为了与“三价位制”连锁店抗衡，也采取了同样的销售方式。

　　高超的生产技术是日本的强项

　　对于这样的廉价攻势，只有通过TPS将库存降到最小才有可能与之抗衡。实际上，Horikawa早在1988年就如同此次一样，在生产一线从爱信精机引进了TPS。只不过当时只在部分生产工序中引进，同时还在部分工序中引进了眼镜行业中非常罕见的站立作业。目前大多数工序基本上都采用了站立作业。

　　1980年，夏蒙集团在日本眼镜厂商中率先在美国销售本公司品牌产品，当时日本生产的眼镜在国外丝毫没有名气，顾客根本不屑一顾。“虽然没有通过批发商，而是直接找到零售商经营，但就连请顾客打开包装袋看一下商品都非常困难”，堀川馨回顾说。

　　因此，堀川馨提出了“首先要通过欧美认可的品牌获得信任的目标”。他们一边听取零售店、用户的要求一边提高质量，不易损坏就不用说了，还有镀金不易脱落、容易将镜片安到框内、佩戴感到舒适等等。目前夏蒙不仅与欧美的名牌签订了授权合同，甚至还开始进行OEM供应，这些可以说都是努力提高质量的结果。

　　为了阻击来自中国的批量产品攻势所带来的危机，夏蒙集团除了看家产品的制造技术之外，还着手进行生产技术的改革。可以说正是TPS所代表的高超生产技术，造就了日本制造业的精华。它不仅适用于汽车、机械、家电产品，还可以运用在类似眼镜这样的时尚商品上。

　　Horikawa的高木社长说到，“长期以来，包括我们在内的日本眼镜业，懒于对制造工序进行改进。继引进TPS之后，今后不仅仅要节约工序，还要致力于改变制造工艺、开发新的生产方式”。

　　夏蒙集团已于今年2月起成立了专职小组，开始对整个工序进行调查。可以说，正是这种日复一日的持续不断的改进，才是使日本制造业重新成为“世界工厂”的前提条件。

- 作者：精益 2006年01月24日, 星期二 16:09　回复（0） |　引用（0）加入博采

学习观察—增加价值、消除浪费的价值流图 [美]Mike Rother and John Shook

学习观察——增加价值、消除浪费的价值流图

Author: Mike Rother and John Shook

（中文第一版）

（中文第二版）

（英文版）

（

　美国精益企业研究所(Lean Enterprise Institute,简称LEI) 借鉴丰田汽车公司的生产体制，整理出一系列的精益生产工作手册，以图文并茂、深入浅出的方式，将精益介绍给制造业界，给全世界许多制造业先进的国家带来深远的影响。
　　《学习观察》（Learning to See）就是其中重要的一本。本书是约翰?舒克先生和迈克?鲁斯先生集数10年经验心得所编撰的工作手册。以非常简单的方法，用一只铅笔及一张纸，走进工厂，将现有的生产物料流及信息流的状况完完全全地绘制出来，找出浪费的源头并将之消灭。本书为那些在通往精益的道路上冥思苦想的精益思想者提供了一个简单而有效的精益工具——“价值流图”。它不是一种培训工具，而是一种“学习观察”的手段。一些人在开始时，仅仅抱着一种尝试的心理对待这个工具，但它却证明了，一旦将工作重点集中在流动和“学习观察”上，它能为制造商带来极为出色的业绩。
　　　　本书中文版由清华大学多位教授翻译，2005年11月由中国劳动社会保障出版社出版发行。

　　精益企业丛书（LEI）
《学习观察》(Learning to See)
《精益术语汇编》(Lean Lexicon)
《金矿----从精益管理中发现价值》(Golden Mine)
《创建均衡拉动系统》(Creating Level Pull)
《创建连续流》(Creating the Continuous Flow)
《让材料流动起来》(Making the Materials Flow)
《通观全程》(Seeing the Whole)

- 作者：精益 2006年01月24日, 星期二 16:08　回复（1） |　引用（0）加入博采

精益企业丛书：精益术语汇编(Lean Lexicon) Author: LEI

精益术语汇编(Lean Lexicon)

　（中文版）　

　（英文版）　

美国精益企业研究所(Lean Enterprise Institute,简称LEI) 借鉴丰田汽车公司的生产体制，整理出一系列的简单明确的精益生产工作手册，以图文并茂、深入浅出的方式，将精益介绍给制造业界，给全世界许多制造业先进的国家带来深远的影响。
　　这本手册囊括了全球精益同行所广泛使用的词汇。一个精益企业要成功地运作，一定离不开一个通用的术语词汇；它不仅仅是一个“公司语言”，并且要能适用于广泛的业界沟通。对于每个术语，本书提供了一个简单的定义和例子，通常用来表明不同的应用；相关的参照条目以及具有代表性的图解释义。大多数的精益思想者都知道，准确是实施精益方法的关键：准确地为每一个产品制定计划；准确地制定标准化操作表；准确地绘制生产过程中的节拍图表；以及准确地计算出每个库存点的标准库存。但是要实现这些目的，我们需要准确的语言。这本《精益术语汇编》就是为达到这个目的而编撰的。
　　Lexicon的中文是词典，它是一个很独特的词汇——恰好与Lean（精益）压头韵。精益术语汇编和其他词典一样，将根据用法的改变以及新增的术语，会不断地更新。在迈向未来和理想的同时，我们也会不断努力地随时更新我们的语言。
　　本书中文版由清华大学多位教授翻译,2005年11月由中国劳动社会保障出版社出版发行。

　　精益企业管理系列丛书
《学习观察》(Learning to See)
《精益术语汇编》(Lean Lexicon)
《金矿----从精益管理中发现价值》(Golden Mine)
《创建均衡拉动系统》(Creating Level Pull)
《创建连续流》(Creating the Continuous Flow)
《让材料流动起来》(Making the Materials Flow)
《通观全程》(Seeing the Whole)

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- 作者：精益 2006年01月24日, 星期二 15:59　回复（0） |　引用（0）加入博采

LEARNING TO SEE [USA] Mike Rother and John Shook

- 作者：精益 2006年01月24日, 星期二 15:56　回复（1） |　引用（0）加入博采

THE MACHINE THAT CHANGED THE WORLD

Author: James P. Womack, Daniel T. Jones and Daniel Roos

- 作者：精益 2006年01月24日, 星期二 15:55　回复（0） |　引用（0）加入博采

LEAN THINKING James P Womack and Daniel T .Jones

- 作者：精益 2006年01月24日, 星期二 15:53　回复（0） |　引用（0）加入博采

十项小技巧－如何布置符合人体工学的计算机工作场所原作 [美] Alan Hedge 翻译吴小勇

十项小技巧－如何布置符合人体工学的计算机工作场所原作 [美] Alan Hedge 翻译吴小勇
十项小技巧－如何布置符合人体工学的计算机工作场所
十项小技巧－如何布置符合人体工学的计算机工作场所

原作 [美] Alan Hedge

翻译吴小勇

要保护您的健康，需要花点心思和力气使工作场所的布置符合人机工程学的要求。以下这简明的10项技巧被大多数人机工程学家看作是影响工作场所质量的重要因素，如果您照着去做，必能获益菲浅。当然，现实中总是有这样那样的特殊的情形，如果您还是感觉工作场所布置得不对劲，或者让下面的某些建议给搞糊涂了，那您就得去向专家特别请教了。

十要素－如何布置符合人体工学的计算机工作场所

按照下面10个步骤，可以帮助您了解相对于您的情形，什么是符合人机工程学的解决方案。

计算机是怎样使用的？如果是一个人用的，那么工作场所的布置就按这个人的身材和体型来优化，象坐椅高度可调这样的特性，在此就不是必需的了。如果是几个人公用的，那您得考虑让它适应那些身材最特殊的同事，如最小个的或者最高的，最瘦的或者最胖的。另外，您还需要考虑：
使用计算机的时间长吗？如果每天只用上几分钟，那么工作场所的优化就可有可无了。如果每天上机超过一小时，则应该考虑布置符合人机工程学的工作场所。

使用哪种计算机？下面的人机工程学指导假定您使用的是台式机，计算机的显示器和键盘是分开的。现在笔记本电脑越来越受欢迎，也很适合短时间的计算机作业。但是，要按人机工程学的原则来使用笔记本电脑，比起台式机来说更为困难，这是因为笔记本的结构特点（指显示屏和键盘连在一起）从人机工程学上来说是天生就有问题的：如果显示屏的高度和距离合适，则键盘就不合适，反之亦然。这样，如果您是长时间作业使用，您就需要想想是不是应该买个外接的显示器，或者外接的键盘，以及相应的连接配件。

使用什么样的电脑台？要确保您的计算机（包括显示器、主机箱、键盘和鼠标）要放在一个稳定的工作面上（而不是摇摇摆摆的），要有足够的面积来放下这些东西。如果您在上机期间还需要在纸上书写，那么选用一个平的台面，高度在地面以上28到30英寸（这一尺寸适合大多数成年人）〖译注：合约71到76厘米，中国人身材小一些，可选70厘米上下〗您应该考虑在桌面下装一个用来使用键盘/鼠标的滑屉装置。盛放键盘/鼠标的滑屉最好是高度可调节的；能够让键盘的后方向下倾斜一些，使您的手腕获得一个较为舒适的角度；让您在使用鼠标时上肢是放松和靠近身体的。

使用什么样的椅子? 选择一把舒适的椅子。如果椅子是一个人用，选择适当的固定高度的椅子及合适的靠背。如果是多人用，考虑选购一把符合人机工程学设计的可调节的椅子。

您用计算机来完成什么工作? 预估一下您将主要用到哪一类应用软件。
字处理软件 - 优先考虑把键盘/鼠标放到最佳位置。
网络浏览，图形设计 - 优先考虑把鼠标放到最佳位置。
数据输入 - 优先考虑放置数字键盘/键盘。
游戏 - 优先考虑放置键盘/鼠标/游戏杆。

您的视线范围? 确保您在上机中需要参照的纸质文档被放在尽量靠近显示器的位置，并和显示器有相近的倾斜角 - 如果可能，可使用稿纸夹。显示器的放置应该满足：
放在操作员正前方，别偏左也别偏右, 防止扭着脖子才能观察显示器。
显示器的方向，应该正对着操作员，避免在看显示器时要扭着身子或者脖子。
显示器的高度，让操作员既不要仰头，也不要低头。
当操作员坐在计算机前时，显示器距操作员头部的距离，应该大约是成年人的一臂长。

最重要的是姿势! 良好的上机姿势是工作场所人机工程学的基础。保持良好的姿势是预防职业病的最好方式。要确保操作员具有良好的作业姿势：
观察操作员的姿势!
确保操作员使用键盘时手腕尽量是平的（既不仰屈，也不下折）和直的（既不向左边扭，也不向右边扭）。
确保操作员肘关节的折角（上臂内面和前臂的夹角）在90度或更大，以避免肘部的神经受到挤压。
确保在使用鼠标时，上臂和肘是尽量靠近身体的，尽量放松的 - 避免过度前伸。确保在使用鼠标时手腕尽可能是直的。
确保操作员是靠着椅背坐着的，有一个设计合理的靠背。检查双足是否平放在地面或者垫脚上。
确保头颈是尽量伸直的。
确保操作员感觉姿势是放松的。
上机用具要放在伸手可及的地方!
确保操作员常用的那些东西应该放在近的合适的地方，这样在用到的时候操作员可以方便和舒适的取到它们。
确保操作员是正对着字母键盘的。现在的键盘的构造是不对称的，左边是字母键盘，右边是数字键盘。如果按整个键盘的外轮廓来调整键盘和显示器的正对位置，那样字母键盘实际上就偏到操作员左边去了，这会给手的姿势带来额外的扭曲。要调整键盘的位置使字母键盘正对着自己（让B键正对自己的中线）。
如果在上机中时时要用到电话，那么把电话也放在伸手可及的地方。
符合人体工学的工作台设置将让操作员出于自然、放松的击键姿势，从而减小发生过劳损伤的风险。

上机的周围环境如何? 考虑上机环境的下列因素：
照明 - 确认光线不要太亮。您不应该在显示屏上看见眩光，如果看到眩光，就应该移动显示器，调暗光照，买一个高质量的防眩光的保护屏。确认显示器既不要背靠着一个明亮的窗口，也不要面向着一个明亮的窗口。找个背阴的地方，或者用窗帘来控制窗户的亮度。
通风条件 - 确保上机的地方有良好的通风，最好有合适的空调来调节温度，让您的工作中感觉舒适。
噪声 - 噪声会引发紧张，而紧张的肌肉是更容易发生劳损的。为您工作的地方找个安静的地方，可以放点音量不大的轻音乐，来掩蔽风扇的嗡嗡声和其他噪声。

注意休息! 所有的人机工程学家都同意，经常和短暂的休息是防止疲劳的好主意。做做下面的休息：
眼睛的休息 - 眼睛在观看显示器一段时间之后，眼睛的工作方式会有些变化，眨眼的次数变少了，而且眼睛睁大使眼球有更大的表面被暴露于空气中。每过15分钟，您都应该暂时把视线从显示器移开，花1到2分钟去望望远处的景色，最好是那些20英尺以外东西。这会使您眼部的肌肉得到放松。另外，快速地眨眼几秒钟，可以恢复眼膜的活力，和清除眼睛表面的灰尘。
随时的小休息 - 大多数的击键作业都是间发性的而不是一直连续的。在击键活动的间隔里，您应该注意让您的手处于放松的、平放的和伸直的姿势。
停下来休息 - 每隔半小时或者一小时，您应该停下来一小会儿来休息自己。休息时您应该站起来，四处走走，干点儿别的事情。比如倒点水，或者弄点茶、咖啡或者别的什么来喝喝。这将使您获得休息，活动您别的肌肉，减轻您的疲乏。
活动活动 - 做些伸展运动或者一些轻柔些的运动来释放您的肌肉疲劳。您应该每过1到2小时就活动活动。
人体工学软件 - 沉浸于上机工作中，有种被催眠般的效应，让您忘记您已经工作了很久，已经完成了多少次的在击键或者点按鼠标。这样的话您可以在机器上装一个人体工学软件，它最好是在后台运行，检查您连续工作的时间并在适当的时候提醒您该休息一会儿了，此外它还可以介绍一些简单的活动来帮助您放松。

那些人体工学设计的小发明怎么样? 如今几乎什么东西都被标上了“人体工学设计”的标签，可惜大多数情形下这是言过其实的，而且这些所谓的人体工学产品还有可能使事情变得更糟。如果您在考虑买一件“人体工学产品”，那么应该先问问下面4个问题：
这件产品的设计和其制造者的宣称真是有意义的吗？
制造商有什么研究上的证据来证实他们宣称的改进效果？对那些没有经过科研人员研究认证的产品不应过分轻信。
这个产品使用起来舒服吗？如果不舒服，就不要用它！
人机工程学专家对该产品如何评价？如果他们不推荐该产品，就不要用它。

现在有许多与上机作业有关的“人体工学产品”，最常见的有：
人体工学键盘 - 这种键盘常常在字母键盘中央安排了一个折角。可是，对于那些能在原来的键盘上运指如飞的敲键高手来说，这种键位的改变却可能是灾难性的。这种折角的设计仅仅是用来改善腕部的尺偏的（译注：前臂有尺骨和桡骨，尺骨在小指一侧，尺偏指击键时手相对于前臂向尺骨方向扭曲），而研究表明手腕在垂直方向的姿势却是更要紧的问题（译注：击键时，手腕相对于前臂向手背方向后仰，称为背屈，背屈和尺偏使手腕在工作时处于不自然的姿态，是引发腕管综合症的重要因素）。对于这些当前市场上可买到带折角的键盘，它们是否确实有益于操作员工作姿势的改善，目前并没有被一致认可的研究证据。对于大多数人来说，一个普通的键盘，只要是放在适当的位置上，用起来也就不错了。
人体工学鼠标 - 大多数这类的鼠标，以及其他的替代输入设备都能够有效地改进您的手部和腕部的姿势。可是，别忘了，在使用这些新输入用品时，要检查您的上臂是否是放松的，和尽量靠近您的身体的。如果您是伸长了手臂去使用一个人体工学鼠标的，这种错误的姿势会把鼠标外形改进所带来的些微好处抵销殆尽。
腕垫 - 在几年腕垫曾经流行一时，但是研究尚未证实腕垫确实能够带来什么好处。如果您决定使用一个腕垫，那么宽的和平的腕垫是首选的类型。避免使用那种软的可以被压扁的腕垫，因为这类腕垫会凹陷以配合腕部的轮廓，而陷在腕垫中的手腕工作常常仍会处于扭曲的姿势。在击键过程中，您的手应该是能在腕垫的表面上滑动的。
支承带/支承手套 - （译注：国内市场尚未见到此类产品〕在上机时戴一个腕部支承物是否确实能减轻劳损，研究界尚未有一致认可的证据。如果您喜欢戴这么个腕部支承物，那么注意它应该使您的手腕处于平直的姿势，而没有上翘。有一些证据表明，在夜晚睡眠时戴上这种腕部支承物，可以缓解腕管综合症的症状（译注：腕管综合症的病痛在夜晚睡眠时较为剧烈）。
上面的10项小技巧概要地说明了要设置一个符合人机工程学的计算机工作场所，应该注意的一些问题，然而事实上，应该考虑的问题还很多。您可以在很多书中去学习人机工程学的知识，您也可以在浏览 CUErgo web site 上的其他材料。您还可以从人因素和人机工程学学会那里去获得更多的信息，以及向人机工程学专家寻求帮助和建议。

如果您对本页的信息有什么评论或者问题，您可以于康奈尔大学的Professor Alan Hedge 联系。

祝您上机愉快！

[译文完]

- 作者：精益 2006年01月24日, 星期二 15:47　回复（0） |　引用（0）加入博采

工业工程在医疗产业管理之应用长庚纪念医院高级专员吴振隆

工业工程在医疗产业管理之应用

工业工程在医疗产业管理之应用 长庚纪念医院高级专员 吴振隆 （本文节录自长庚纪念医院吴振隆高级专员2001/4/18 于国立清华大学工业工程与工程管理学系之演讲内容。） 任何产业的管理不外乎一般管理加上产业特性。台塑企业总管理处发展一般性管理，利用此一整套的台塑企业管理模式来针对企业成员进行稽核检讨项目。经由长期的推动，台塑集团成员皆能学得此一一般性的管理模式。藉由从总管理处所学的的管理知识，再加上各企业成员之特色，形成符合各专业领域之管理知识。而本文将着重在医疗产业之管理，以长庚纪念医院为例，说明工业工程在医疗产业管理之应用。 一、医疗产业之特性 要谈医疗产业之管理，首先可从了解医疗产业的特色作为切入点，对产业特性的了解可使得对产业的管理能更加的完善。以下将逐点叙述医疗产业之产业特性： 1） 1）服务业：医疗产业为人力、成本密集度高之服务业，产业之人力为高素质之人力，其中医师占有一半以上。此外，医院之设备大多较为昂贵且特殊性高，因此亦为成本密集之产业。 2） 2）产品特性： 1. 1. 无形性：顾客接受到服务之后只会产生情绪上的满意或不满意 2. 2. 不可分割：例如盲肠手术必须从头到尾一次完成，不能够分两次进行。 3. 3. 无法储存：产能在某一时点没有利用，则此产能即消失。例如闲置的医生并无法将其闲置的产能留到以后已服务更多的病人。 4. 4. 品质不易掌握：因为病例具有独特性，不同人的肚子痛其病因不同，因此造成品质之不易掌握 3） 3）不对等：消费者与提供者之间的专业知识差异很大。医生相对于病患具有相当高的专业知识，因此造成完全的不对等。 4） 4）服务对象为人与生命：人为组成社会的组要份子，再加上处理的世人的生命，因此更显示出其重要性。 5） 5）具有专业性：医生必须经由七年的知识教育，再加上其它许多的专业训练（例如临床实习）才能够进行开业医疗病人。 6） 6）需求之不可预测：制造业可透过对市场的预测、订单之接受来进行产能与排程的安排。但医疗产业则较为无法预测。例如隔日的急诊人数以及病人之病因等，皆无法预测。因此必须花很多时间在准备上，但还是无法达到最高的效果。 7） 7）产品多元性 此外医疗产业尚具有兼具社会服务、公益事业及企业之功能；个体贡献可直接反映于社会；稳定发展；以及未来发展空间大等特性。 因为医疗产业处理的是生命，且是社会维持平衡解决病痛的公益事业，因此是很具有意义的一种产业。此外藉由企业本身的改善来吸收成本上升的部分，而非调涨医疗价格，以作为社会回馈。藉由医疗流程的改善，亦可降低病患的等候时间，进而提高顾客满意度。 医疗产业为民生工业，只要有人的存在就有医疗的需求，因此医疗产业的成长为缓慢且稳定。由于全民健保的推动，使得医疗产业的需求将持续稳定的扩大，且需求的层次也将越来越多。当国民生活水准提升，以及人口步入高龄化，也将促使医疗需求的增加。由GDP来看，台湾的医疗健保支出只占GDP的5.27%，远低于美国的14.5%，因此也可看出其未来的发展空间相当的大。 以台塑企业的营业额与长庚医院的营业额相比，可看出医疗产业的需求大于其它产业。利用相同集团的子公司来比较可以达到资料比较基础上的医治性，而使比较结果更据说服力。 图一医疗照护体系的扩大 二、医疗环境转变与趋势 由于社会环境的改变以及人口组成的老年化，促使医疗环境发生转变，例如医疗体系的扩大化：由医院内部的管理延伸到医疗照护体系（Health Care Administration）到现在的健康照护体系（Health Care System Management），所有有关健康维护的产业都结合成为一个大的医疗产业。 此外，医疗发展近年来具有下列趋势： 1. 1. 外科手术内科化：藉由外科手术内科化可以将原本需要开刀的外科手术改以内科的方式不用开刀来治疗； 2. 2. 抗癌药的发展； 3. 3. 中医的发展：例如西医的麻醉一定有后遗症，可用中医针灸的方式来替代，降低副作用以及伤害； 4. 4. 医疗行业高利润的时代随着健保制度的建立而结束； 5. 5. 大型教学医院日趋重要； 6. 6. 医疗处置门诊化等，皆为现代医疗产业的趋势走向。 此外，随着87年起全民健康保险开办，医疗费用之预算成长率亦控制在5％。其所造成之影响层面包括有医院经营管理层面以及促使新市场的产生，分别以图二与图三表示。 图二全民健保影响医院经营 图三全民健保促使新市场产生 三、工业工程在医疗管理之应用 管理知识＋医疗特性＝医疗专业管理，其中管理知识可在学校之内训练，而医疗特性则必须实际接触医疗行业才有办法建立专业知识，结合两种能力才可管理好医疗系统。以下则针对长庚医院运用工业工程手法解决问题的实例进行介绍，分为「逆向思考」、「防患未然」、「从系统解决问题」以及「整体性考量」等类型。 1. 1. 逆向思考的类型： 以考绩评核为例，针对每个人的每项评估指针进行评分是很繁杂且容易产生错误的方法，可改以事先给予每个人相同的基本分数，平常仅纪录员工芝优良或不良的表现，也就是例外管理，最后在绩效评量时，在某指针上有优良表现或不良表现者再给予其加分或扣分，如此一来可提高便利性与正确性。 2. 2. 防患未然型： 以禁烟为例，由于医院有易燃气体，因此对于禁烟有严格的要求，然而要求确实做到近烟是很不容易的，必须以其它的方式来帮助烟瘾者禁烟。以洗衣间为例，规定进入洗衣间要穿经过设计的服装才能进入工作，而在设计服装时去掉口袋的设计，让吸烟者无法将烟带入其工作场所，进一步达到禁烟的目的，这样的效果比持续不断的宣导进烟重要性来的有效。 另一个例子为病患追索财物的问题。生病的病人时常会收到祝福早日康复的小红包，很多病患会随手将其放入身上的衣袋中，但也长常会在将衣物送洗时忘记将财物取出，因此时常会有病患到洗衣部门追索其遗忘的财物，造成管理上的困扰。因此，医院让病患换上医院专属的衣服，并将此衣服设计为没有口袋，则可避免病患遗忘财物于衣袋的困扰，从根本的防来解决问题的产生。 以期效管理为例，医院需要对于药品进行有效期限的管理，如何运用计算机化来管理有效期限？直接解决的方法就是不要让药品发生有效期限的问题。从存量管理着手，例如某药品之保存期限为三个月，在进行存量管制时，此类产品之库存只准备半个月，也就是确定所有此类的产品不会在仓库中储存超过三个月，因为只准备了半个月的存货，所以可从根本解决有效期限的问题。要做到这样的存量管制必须搭配收料管制、发料管制以及用量管制。在收料管制方面，于收料时必须详细的检验，此批货品其保存期限是否符合需求，以上例而言就是必须在半个月之内尚未超过其有效期限，此批货品才成为允收。在发料管制方面，利用先进先出的方法来消耗存货，可利用硬件设施的设计来做到先进先出的管理。此外，可藉由盘点来了解货品的实际使用状况，亦可同时藉由盘点来了解目前存货的有效期限。 再以滞料管理为例，亦是利用同样的作法来防患未然。首先先针对滞料进行管理上之定义，例如存货超过三个月以尚未被领出使用即成为滞料，此类的纪录可藉由计算机直接进行整理。并藉由此滞料资料，追溯到购买药品的部门，进一步了解此滞料发生之原因。若经由购买部门确定此滞料已经不再使用，则将其列为加强列管，并重新做价。通常重新做价是将原本药品之价值**拆帐，让四成的价值成为该部门所花费之费用，以承认其造成之损失。而原本之药品之价值只剩下六成，基于使用成本降低，可诱使其它部门使用此尚未过期之滞料，进一步解决滞料的问题。滞料处理主要概念为预防滞料发生，提早发现滞料状况以及进行有效之滞料处理。 3. 3. 从系统解决问题 以门诊看诊作业流程之重组作为实例。一般病患到医院接受服务通常处于身体不适之状态，然而在这样身体不适的状态下，还要很排长的队伍等候挂号，然后在经过长时间的候诊等待，之后与医生接触只有短暂的几分钟时间，又必须再进入等待缴款与领药的行列，这样的系统设计与作业管理常常带给顾客很大的不方便以及很低的满意度。 长庚医院认为，病患只有在跟医生接触时才是服务的阶段，因此其它时间浪费皆是使顾客满意度降低的主要原因。根据统计，医院里平均会待上75分钟，但是却只有10分钟左右是接受服务的时间。然而管理者无法控制加长生的看诊时间，因此着重于流程之重新设计，使等候时间降低以提高顾客满意度。 长庚医院利用医瞩管理计算机化系统，将顾客在等候系统中的时间大量减少。病患在到达医院后，仅需经过一短暂的确认即可开始让医生看诊，直接使服务开始。在医生看诊的同时，利用其医瞩管理计算机系统可叫出病患以前之病例表，当医生开始为病人诊断，并将其病因以及需要的药物输入计算机之后，一方面此信息将送到收费的部门，确定此一病患已经接受服务且应该付出挂号费，一方面将医生所开立之药品资料送至批药员处，开始进行批价的动作，此外亦将药品信息送到药师在的发药部门，让药师开始为其配药。经由此系统，一方面可减少重复抄写药物所浪费的时间，一方面可避免因重复抄写所造成之人为错误。 病患在医生看完诊的同时，所有必要的信息接已经经由计算机系统传送到各部门，并开始作业，当病患到达付款处以及领药处时，批价原已经算好应该要让病患复出多少钱，而药师也为病患配好药，因此可大大的减低病患的等候时间，进而提升顾客的满意度。其详细之流程如表一所示。 表一系统化改善结果 此外，内部后勤作业中的自动物料补充（从库房运送材料以及医疗需求品到需要物料的第一线医疗部门）亦可藉由系统来解决管理上之问题。 在传统上，物料的补充必须由使用物料的部门来填写单据，接过主管核签后再到库房领取物品。然而医疗部门之人力在进行补料的动作时，医院必须浪费其高素质之人力在填写单据，再送给主管核签，再自己推推车到库房领药，这对医院来说是不具有生产力且无效率的，因此有必要藉由系统的帮助来改善此一无效率的状况。 领取物料的讯息，可藉由护理人员在实际使用医疗用品时直接由计算机将资料送到库房，因此库房可知到医疗部门实际用料状况，并直接在适当的时机进行补料。这样的系统可以使护理人员专心从事其专业的医疗服务而不必再去从事一些不具生产力的杂务。此外，亦可藉由这样的系统来达到成本管控的目的，若由人员填写单据领取物料，为了避免多次领料的麻烦，通常会多领药品，造成不必要的浪费。藉由系统直接掌控药品的实际使用情形，一方面可进行存料管制，一方面可进行自动补料以及帐目的控制，可以解决不必要的浪费。其流程如下图所示。 此外，传统上由医疗部门自己派人到库房了药品的方式，经常会遇到库房人员不在库房内的情况而造成时间上的损失，藉由系统进行自动补料可让库房了解实际药品使用情形，并在最适当的时机实时补送药品，可消除医疗部门人员到库房领不到药品的无效率情形。 4. 4. 整体性考量： 在为药品批价时，传统上以人力批价，必须每项药品与材料皆用人工纪录，除了无效率之外，亦容易造成人为的错误。利用系统取得实际药品补充的资料，可直接利用计算机批价，此外并进一步将相关的不同药品与材料分组；例如将「中央静脉导管置入术作业」所用到的CVP穿刺包、无菌手套、CVP SET等等众多药品与材料分在同一组之中，并给予其独特的编号形成处置包，可将原本需要一一输入的药品一次输入，提高效率以及正确性。 图四作业流程系统化合理化 此外，并需定期的检验此处置包是否合理，也就是以目前的需求状况以及使用状况而言，处置包内之各项物品是否都能发挥其重要性，以使处置包的存在合理化并形成更好的处置包。以小儿静脉切开包为例，经由重新检讨可发现，其内所包含之缝线、圆针（缝合组织）、角针（缝合较老的皮肤）等为成本较高的物品，且必须备有两套，其中一套为避免医生在使用时组合坏掉的备用品。管理者藉由重新检讨，发现可要求制造厂商直接将这些设备组合好，一方面可让医生在使用时不必自己慢慢组合，一方面可避免因组合失败所产生的成本，因此只需要准备一组已经组合好的缝线与针，亦节省了大量的成本，并提高医师的使用效率。 四、结论 根据经建会的统计资料显示，民国７８年服务业占全国ＧＮＰ产值首次超过50%，而达到51.5%，而在就业人口方面，民国７９年服务业就业人口也首次超过制造业的就业人口，服务业已成为未来国民经济活动的主流。不论是政府机关、学术界或是企业界，如何提升及改善服务系统之品质、效率及生产力是极为重要的课题。工业工程在医疗产业管理之发展必须从了解医疗产业的特色作为切入点，结合工业工程的分析方法与工具，以及医疗领域专家。 吴振隆现任长庚纪念医院高级专员，目前负责长庚医院嘉义分院规划筹建项目。明志工专工业工程与管理科、国立阳明大学医务管理研究所毕业。吴振隆先生历任长庚医院资材课长、台塑企业总管理处资材组专员、长庚医院管理中心绩效组专员、长庚医院管理中心管理组副组长、长庚医院供应处处长等。主要工作资历包括长庚医院资材管理系统及计算机化作业规划、长庚医院医务专科分科独立经营规划与推动、长庚医院劳保甲表作业材料系统规划与实施、长庚医院供应系统项目改善与推动、长庚医院因应全民健保实施供应系统对策检讨与推动等。 </TD></TR></TBODY></TABLE>

- 作者：精益 2006年01月24日, 星期二 15:45　回复（0） |　引用（0）加入博采

质量是免费的吗? 作者：摩根.威策尔(Morgen Witzel)

质量是免费的吗?
质量是免费的吗?

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作者：摩根•威策尔(Morgen Witzel)
11月03日星期四

“质量是免费的”这句名言出自70年代后期美国质量管理之父菲利普•克劳斯比(Philip Crosby)之口。他认为，如果一个质量管理体系设计正确，其创造的效益将大于成本。

对这样一个体系进行投资，由于效率和收益率都会提高，因此总能获得充分的回报。换言之，质量管理带来的效益完全能覆盖其成本。

克劳斯比写下这些话时，来自日本的竞争对手正在许多领域使美国工业开始感到痛苦。外国竞争对手凭借不仅价钱更为便宜，而且在许多情况下质量也占优的产品入侵美国国内市场。包括克劳斯比、约瑟夫•朱兰(Joseph Juan)和威廉•爱德华兹•德明(W.Edwards Deming)在内的工程师坚持认为，如果美国工业还想与外国竞争者抗衡，必须更加关注质量。克劳斯比论文的核心观点就是，质量必须成为生产的一个组成部分，并从一开始就纳入产品和生产流程。

这就意味着，要对人员培训和整套系统进行巨大投资，而有些企业的领导人以成本为由，拒绝这么做。有人说，建立质量体系意味着巨额开支，收益却毫无保障。而如果遵循原有的质量检查体系，成本并不高，过程也更简单，即质检员检查制成品，挑出那些不符合标准的残次品即可。

克劳斯比则反驳说，旧体系的成本其实更高。残次品代表的是原材料、劳动力和时间的浪费；而且，如果残次品未被质检员发现并卖给了消费者，将进一步导致成本增加和客户满意度降低。如果从一开始就加强质量管理，可以消灭产品瑕疵，以上所有这些成本都可降低或消除。

正是由于克劳斯比、朱兰和德明的贡献，我们现在接受了质量和质量管理是头等大事的说法。但质量果真是免费的吗？答案取决于我们对于“质量”和“免费”的定义。

为了将质量纳入生产体系，企业必须十分肯定它了解“质量”的含义。这就需要企业接近客户。

质量的含义并不仅限于出色的设计和工艺，虽然这些也是很重要的一部分。质量意味着产品要适宜其用途。产品是否一直符合客户预期，并达到他们自己的标准和要求？如果答案是肯定的，那么就可以说它是高质量的产品。

因而，公司面临的关键问题是：1)了解这些标准和要求是什么；2) 设计和制造出符合这些标准和要求的产品。

至于“免费”，如果以为质量与成本是无关的，那就错了。公平地说，克劳斯比自己总是指出，质量体系是要花钱的，而且经常要花许多钱。他的观点是，随着时间的推移，质量体系将通过降低成本和提高销量来收回这笔投资。

但是，只有当公司完全了解必须遵循的标准，并且在客户需求发生变化时愿意对这些变化作出反应的时候，克劳斯比的理论才有意义。

上世纪七、八十年代，美国汽车制造商仍然认为，美国大众想要的还是他们在五、六十年代购买的象野马(Mustangs)和哥屈(Corvettes)那样马力强劲、外表时尚的汽车。他们没能了解到，顾客现在需要的是更小、更可靠、更省油的汽车。日本人当时正在造那种汽车，而美国人没有。

如果理解了“质量”的含义，而且设计和生产体系也能反映出这样的理解，那么质量可能是免费的。我们都很熟悉的一些高质量的产品和品牌，例如亨氏茄汁焗豆(Heinz baked beans)、丰田汽车(Toyota)和罗尔斯·罗伊斯发动机(Rolls-Royce)，都经受住了时间的考验。

上乘的质量是免费的。但如果设计和生产体系不能完全符合客户的需求和预期，那么低劣的质量将变得十分昂贵。

译者/夏璇

转自： http://www.ftchinese.com/sc/story.jsp?id=001001480

- 作者：精益 2006年01月24日, 星期二 15:40　回复（0） |　引用（0）加入博采

制造业信息化与工业工程摘自：科学与管理杂志

制造业信息化与工业工程

(转载自科学与管理杂志)

本文论述了制造业信息化的内涵，分析了我国制造业信息化建设的现状和存在的主要问题，指出在制造业信息化建设过程中必须应用工业工程，通过分析工业工程的功能和作用，说明只有按照工业工程的思想、方法和技术，才能建立符合企业发展需要的信息化建设方案及实施策略。

关键词：制造业信息化工业工程

一、制造业信息化建设的内涵

制造业信息化是将信息技术、自动化技术、现代管理技术与制造技术相结合，改善制造企业的经营、管理、产品开发和生产等各个环节，提高生产效率、产品质量和企业的创新能力，降低消耗，带动产品设计方法和设计工具的创新、管理模式的创新、制造技术的创新以及企业间协作关系的创新，从而实现产品设计制造和企业管理的信息化、生产过程控制的智能化、制造装备的数控化以及咨询服务的网络化，全面提升制造业的竞争力。
目前，一般认为制造业信息化应包含以下内容：
1、计算机网络和数据库。从工程的角度看，实现信息系统的互联和数据的共事是信息化建设的关键。因此，先进、可靠、满足企业需要的计算机网络和数据库是支持整个企业信息系统的平台和先决条件。
2、数字化设计与制造。通过计算机软硬件和互联网，实现产品设计手段、设计过程、制造过程的数字化和智能化，缩短产品开发周期，降低开发成本，提高企业的产品创新能力。数字化设计与制造主要包括CAD、CAE、CAPP、CAM、PDM、协同设计与并行工程等，其中CAX是制造业信息化中数字化设计与制造的核心，是实现计算机辅助产品开发的主要工具。PDM技术集成并管理与产品相关的所有信息和文档，为CAX的应用提供集成应用平台，也是连接ERP的桥梁和纽带。协同设计和并行工程则支持网络设计环境下多人、异地同时进行产品协同开发。
3、数字化生产过程。通过实现生产过程的自动化和智能化，提高企业生产过程的自动化水平。对于离散制造行业，要加快发展数控机床和机器人的应用，实现制造装备的数字化、自动化和精密化，提高产品的精度和加工装配的效率；对于流程行业，推广应用DCS、MES系统，提高基础数据的自动采集和生产过程的有效控制。
4、数字化管理。通过现代管理模式与计算机管理信息系统支持企业合理、有效的经营与生产，实现企业内外部管理的数字化，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，提高企业管理效率和水平。实施办公自动化系统可以提高企业综合管理效率、规范办公管理流程。ERP系统包含全面的业务管理，使企业各部门活动协调一致，形成一个整体。数字化管理技术还包括决策支持系统DSS、客户关系管理CRM、供应链SCM等，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体，实现企业间的资源整合。
5、制造业企业集成技术。在设计、制造装备、生产过程和管理数字化的基础上，实现企业的内外部资源集成，实现制造企业的整体优化。CIMS将一个个孤立的应用（CAD、CAPP、CAM、PDM、ERP等）集成起来形成一个协调的集成系统，高效、实时地实现企业信息系统间的数据、资源共享以及协同工作，使企业获得最佳的运行效益。

从以上的分析可看出，制造业信息化建设的内涵应包括以下几方面：
1、信息技术的应用，包括计算机网络和各种软硬件的广泛应用，如计算机网络、硬件、系统与数据库平台、应用软件、终端设备（如数控机床）等。IT基础设施是企业信息化建设的技术基础，是各种技术软件和管理系统运行的支撑环境。
2、在信息技术的基础上，重新整合企业各种资源，实现系统功能的大幅度提升。传统的人工作业与ERP系统作业流程的差异极大，企业信息化不是简单地运用各种信息技术代替原来的手工作业，而必须抛弃在人工环境下的流程观念，取而代之的是计算机网络整合环境下的信息流程，这就需要对原有的组织结构和业务流程进行改进或重新设计。
3、企业信息化建设需要一个过程。企业应该根据自身的战略目标和实际能力，总体规划、分步实施，而非一蹴而就、一哄而上。因为一次性实施整个系统所需的时间、人力、资金、风险都是巨大的，企业很难承受，选择一个合适的切入点，以最小的投入带来最大的效益，保证制造业信息化工程的成功率。

二、我国制造业信息化建设的现状分析

我国实施“以信息化带动工业化”发展战略以来，企业信息化伴随着经济建设得到了快速发展。制造业信息化建设的现状可以从以下几方面分析：
1、信息化建设整体投入不足。信息化建设的投入是对企业持续发展核心能力的投资，企业信息化的投资是一个长期续的过程。发达国家一般大企业每年的信息化投入要占到全年总投入的10％～30％，而在国内这个比例却仅仅是1％～2％，甚至更少。随着制造业信息化工程的推进，企业在这方面的投入将会逐步增加。
2、网络建设发展迅速。互联网经济的蓬勃发展极大地带动了企业网络建设的积极性。网络是企业所有信息系统共用的信息平台，网站是企业的一个窗口，可以达到发布信息、交流、为顾客服务的目的，且建设技术难度不高，我国大中型企业普遍建立了局域网和企业对外网站。随着信息化建设的逐步完善，制造业企业也将逐渐开展网上业务和电子商务。
3、财务管理软件认可度较高。由于财务管理软件的规范性和通用性较强，软件技术也比较成熟，企业对财务管理软件比较认同，使用比率较高，近80％的企业建立了财务管理信息系统。企业通常会直接购买成熟的软件包，其中国内用友、金蝶、浪潮国强三家财务软件的市场占有率达71.l％。
4、计算机辅助设计、制造系统应用较为广泛。我国从80年代已开始应用CAD软件进行辅助设计，CAD软件本身也随着计算机技术不断的发展，软件成本降低，而功能逐渐增强，从二维CAD、三维CAD发展到协同设计。大中型制造企业CAD、CAM应用比较广泛，而中小型企业应用水平还比较低，计算机辅助设计普及率平均约为45.06％，计算机辅助制造普及率平均约为36.51％。
5、ERP软件的应用增长速度快，争议也最大。近两年来，制造业信息化建设中ERP概念被炒作得火热，ERP作为规模最大，与管理捆绑最紧密的信息系统，实施风险最大，其失败之多已让不少企业视之为“鸡肋”，甚至拒之门外。我国大中型企业ERP覆盖率约为36％。已经实施ERP的企业，由于缺乏必要的业务流程重组，管理方式还比较落后，有不少效果还不理想。尽管有厂商宣称其ERP成功率高达90％以上，但这种成功率所指的仅仅是ERP上线成功。赛迪顾问对2002年中国ERP市场实施ERP效果进行了一次调查，其中感到“非常满意”的仅为1.4％，感到“满意”的仅为6.4％。
作为制造业信息化主体的ERP实施成功率比较低，对提高企业管理水平的效果并不显著，其主要原因在于作为实施ERP主体和核心的企业本身。ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，实施过程中如果不能建立项目管理体系和运作监理机制，就会造成项目延期、成本增加；企业实施ERP首先需要BPR，通过业务流程优化，找出企业存在的问题，规范业务流程，ERP的实施全达到事半功倍的效果；基础数据是各类信息系统运行的基础，其完整性及准确性是ERP系统实施成败的关键，基础数据薄弱是我国企业普遍存在的一个突出问题。归根结底，企业实施ERP未能触及传统的管理模式和落后的管理基础，导致信息系统的各种功能得不到充分利用。

三、工业工程在制造业信息化建设中的作用

台湾ERP专家朱文斌认为，制造业ERP原本就是基础工业工程、成本会计、信息管理的系统整合，基础工业工程更是制造业和商业促销存在最大的差异之处。成本会计和基础工业工程才是ERP的“根本”，而IT技术则是把这些根本发扬光大的工具，没有经过CA和 IE最优化的ERP只是一个大型的商业玩偶。
IE是工业工程（Industrial Engineering）的英文缩写。工业工程是对由人员、物料、设备、信息及能源所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。IE的功能具体表现为系统的规划、设计、评价和创新四个方面。工业工程有基础与现代之分，基础工业工程研究什么是正确的工作方法以及如何有效地工作，也就是企业内的基础管理及其标准，例如作业方法、场地布置、生产线设计、能力平衡、标准工时、人机关系、物流系统规划等，所以早期工业工程被誉为“效率工程”。现代工业工程是基于系统分析、计算机技术和运筹学，用于解决大系统最优化与宏观资源配置，与信息技术密切相关。当前大力宣传的BPR、MRP II、ERP、CIMS、SCM、JIT等概念都属于现代工业工程的范畴。
IE在发达国家的应用已有近百年的历史，被认为是现代工业化的重要基础。目前，我国工业化和企业管理水平方面与发达国家相比，仍存在巨大的差距，主要表现为许多工业化所必需的基础工作缺乏或不到位，如对基础IE的研究和应用、企业在工作方法和程序的标准化、基础数据的准确性和及时性、组织机构和作业流程的规范化等方面，难以给现代IE实施提供适合的运行环境和有效地支持。而我国现阶段还没有完成工业化进程即进入了几乎与发达国家同步的信息化阶段，造成了ERP在中国“水土不服”的现象。所以工业工程在信息化建设中的应用绝不可以忽视。
首先，制造业信息化对基础数据的准确度要求很高。像工时定额这种数据，如果没有经过动作分析和作业研究很难保证其准确性，很多实施ERP的企业都是估计值，进而影响到生产周期、产品成本、生产计划的准确性。另外，制造业信息化还包括CAD／CAE／CAPP／CAM／ PDM等软件的应用，这些软件的有效使用都是以基础数据（与产品相关的所有信息和文件）的准确为前提。基础工业工程是基础数据准确、及时的保证。
其次，进行信息化建设要求从系统的整体规划设计出发，即在理解、理清企业发展远景和信息化应用的总体方向的基础上，客观分析企业的现状和需求，分析当前和未来之间的差距，然后制定信息化建设的策略，明确原则和路线，确定各个信息化建设项目之间的先后顺序和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。如果缺乏信息化总体规划，很容易导致系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等问题。对信息化建设项目、信息系统进行总体规划和设计是工业工程的基本功能。
第三，MRP II ／ERP是制造企业以对其资源的计划与控制为核心的信息管理系统。其中的主生产计划MPS，是确定每一个具体的产品在某一具体时间段的生产计划，根据MPS确定的物料需求计划MRP，继而产生全部制造件、采购件的生产作业计划和物料采购计划。所以，生产计划是企业各种资源调配、平衡的中心，也是ERP系统与实际生产经营保持一致的关键。制定合理的生产计划、进行能力平衡和优化排序、改善物料库存等，又是工业工程的经典内容之一。
第四，企业实施ERP系统首先要进行业务流程重组，BPR是现代工业工程的内容。它强调利用先进的信息技术和运用工业工程的理念与方法对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“戏剧性”的改善。信息化不是把企业原来的做法搬到计算机上就可以实现的。如果企业业务流程不能事先按照先进的管理模式以及计算机和网络作业的特点进行优化和重组，就盲目进行信息系统的开发，ERP系统将无法发挥其应有的作用。
第五，制造业信息化建设过程中还应不断引入工业工程先进的制造与管理模式和理念，加快企业的工业化和现代化进程，如准时生产制 JIT（Just In Time）、并行工程 CE（Concurrent Engineering）精益生产LP（Lean Production）、敏捷制造（Agile Manufacture）等等。

- 作者：精益 2006年01月24日, 星期二 14:54　回复（0） |　引用（0）加入博采

精益攻势----美军在伊战中的效率转自

精益攻势 当太阳从伊拉克的沙漠上空升起的时候，成千上万受命于美国陆军装备司令部（the U.S. Army Materiel Command，以下简称AMC）的工作人员在遥远的远方安全地正在床上睡着觉，然而他们却负责保卫远方战场上士兵们的生命，远一点说，保卫着美国公民的安全。从袜子、靴子，到坦克、导弹发射装置，任何士兵们需要的装备，他们都必须保证能及时可靠地提供。 AMC的使命是为保障美国及其盟国陆军卓越的作战能力，提供先进技术、采购支持和后勤服务。它拥有多达1200个武装系统以及为数众多的下属机构。这个精益项目的总司令部位于佛吉尼亚的Ft. Belvoir，按其经理George Terrell的话说，需求命令就是整个陆军的物流基础和生产基础。 早在上个世纪就是年代，精益生产的概念就已经风靡整个工业界。然而，如何使AMC这样庞大的组织，通过减少浪费、提高质量和效率以及团队合作等观念获得效益，却是在采纳了一名预备役军人的建议之后才逐渐明了的。 "一名在职的年轻预备役军人跑到我们司令部将军面前说：‘我有一个更好的工作方法。'"Terrell解释说。这个年轻人给Paul Kern将军留下了非常深刻的印象，正是他促使Kern将军阅读了James Womack的《精益思想》。后来将军在罗宾斯空军基地给工作人员宣传了这种思想，在这里精益思想得到了非常成功的应用。将军还通过拨款的方式促成了2002年精益项目在整个AMC的全面开展。 Terrell强调，整个过程是自上而下驱动的，"不管你对精益项目多么的有热情，如果没有上级支持和驱动，项目都将以失败而告终。" 由于美国卷入了阿富汗和伊拉克战争，过去两年的目标主要集中在AMC的仓库管理问题上，Terrell认为，仓库的主要职责就是将士兵们的装备运送到前线。 尽管精益项目的执行是自上而下的，然而它的成功却需要每个人的参与。Terrell说，组织内所有成员对精益项目的响应都是非常积极主动的："在某种程度上，士兵们的生死就依赖于我们生产基地所提供的零件和武器，所以基地的军人们愿意尽一切能力帮助那些士兵，这就是他们积极主动的首要动力；其次，这些战场外的人可不傻，他们已经意识到管理层正在努力减少国防部的影响，以便实现私有化或者商业化，因此如果自己不具有竞争力，就会被淘汰，这也是一个非常有力的刺激；再次，就是有这样一种现象，一旦开始实时，每次所产生的改进会让他们欣喜若狂，以至于没人愿意停下来 &frac34; 我要是没有亲身经历过，我根本没法向你描述。" Steve Miller是一位工业工程师，他领导了在宾夕法尼亚州Letterkenny的军备仓库最早进行的精益项目，他认为员工工作中的自豪感是整套体系中最有价值的部分，"如果大家能富有工业工程技术经验，懂得我们从丰田系统学到的‘改善'方法，并将这些运用到工作中，员工们也会为他们的工作而感到兴奋和满足"。 在AMC，质量的提高包括：M1/A1坦克舱门盖的废品率已经由30%下降到0，一个飞机仓库替换零件的不合格率也下降了97%，坦克履带上的橡胶垫废料一年可减少50万。生产能力的提高使得M1/A1坦克的再装配时间下降了45%，一些AMC装配点的周转时间下降了84%。在所有的下属机构中，类似的成本节约总计数以百万。 永远不要太多 在一种不断改善的环境下，往往不会有非常成功的项目。当Kern将军以许多工业界的泰斗，如Raytheon，Lockheed Martin，John Deere等人为标准做了一下衡量的时候，他发现，要取得最好的结果，就需要将六西格玛过程融入进来。Terrell回忆，"所有这些重量级人物都告诉他，精益项目的做法是大刀阔斧地削减浪费，如果只做精益项目，就等于把钱留在了桌子上，六西格玛的不同之处在于，它是对这些浪费进行‘手术'的工具。" 所以，最新的项目就是采取一些合适的方法将六西格玛整合到整个计划中。AMC已经开始了一系列的动作，目的是以此获得一定的支持来推进适当的培训和时间安排，再当前美国两个前线战场的情况下，这是更富于挑战性的。 位于新泽西州Picatinny的Picatinny 军工厂是军备研发工程中心（the Armament Research, Development, and Engineering Center，以下简称ARDEC）的基地，它主要为美国军方提供先进武器装备，他们这里同时在精益和六西格玛改革中保持超前。Robert Scott是Picatinny的六西格玛黑带大师，他说他所属的机构从三年半以前就开始实时六西格玛，两年半以前转向了精益六西格玛。 事实上，这家军工厂应用精益六西格玛管理已经达到了很高的水准，只要与上级支持者达成协议，他们随时准备走得更远来成就自己。 "我也很难告诉你未来我们会如何进行，因为在这个问题上，我们现在与AMC有些分歧，"Scott说，"我们有一个愿景，而且我相信我们的上司Kern将军肯定也有一个愿景，那就是将精益六西格玛扩展到企业卓越中去，而后者确实包含精益六西格玛。还包括顾客的声音，包括包罗万象的质量管理系统（一个ISO类型的系统）。这与只应用精益六西格玛比较起来，后者它更像是一种达到企业卓越的商业手段。" 但是，谁才是客户呢？Scott承认这仍是一个争论中的问题：作为一家研发机构，ARDEC有接近十个不同的客户，包括AMC、国防部、士兵、陆军炮兵学校和项目经理等，这还没有包括国会和纳税人。 另一个看上去正要超越精益，并采用企业卓越方法的下属机构是位于阿拉巴马州Anniston的军械库，它的主要任务是维护各种重型和轻型的履带式战车，比如M1Abrams坦克。 Frank Bosworth是Anniston进行质量改进的主管，最近刚刚退休。他解释说，Anniston采取的过程优化是一种可以改进所有步骤、生产和管理任务的整体方法。和Picatinny分部一样，他们关注的焦点也在顾客的声音上。目标首先是在成本、配送和进度上超出顾客的期望，具体应用了五种工具：ISO9000-2000、精益制造、六西格玛、基于业务的成本计算，以及"真实总成本"——计算工艺过程和生产线的真实成本，逐步转向基于业务的管理转换，以争取更多机会降低成本。 2002年，Anniston在它的往复式引擎改造厂开展了过程优化项目。这个厂引擎生产过程的劳动效率以前非常低，精益生产使这一效率提高了31%。2004财政年度报告指出，这项改进使得工厂降低了大约50万美元的经营成本。 这项成功为其它生产和业务过程中的工序改进铺了条好路，与此同时，更多的职工接受了先进的六西格玛培训。工业运作被分为四个独立的车辆和支持价值流，每一个价值流都配有一名过程优化经理。过程优化还被用于污染防治项目，这个项目的特色是有一支功能交叉的团队，用于评价废物的产生和实施管理。 从Letterkenny得来的启示 所有这些关于效率的谈话在一个工业工程师的耳朵里听起来会很美妙，Miller在Letterkenny仓库的案例正是如此。Letterkenny是航空及导弹司令部的一个下属司令部，负责为国防部的多个导弹系统提供战术导弹维修，包括在伊拉克战争的新闻报导中经常出现的爱国者导弹。 Letterkenny第一项价值流活动是在2002年10月为爱国者导弹发射器所做的。导弹发射器是导弹系统数不清的零部件中的一个。这个项目的目标是使生产更为有效，同时降低生产中的劳动力和物料用量。由于这是一个固定的多年工作计划，所以对于它的客户——航空及导弹司令部来说，项目成本最小化至关重要。 "你必须注意倾听客户的声音，而那些特殊的客户说：‘嗨，真正对我重要的是你的生产效率，因为那意味着成本。'我们与他们一道工作来理解这些，"Miller说。 但顾客的声音有时候会非常不同，比如特种兵指挥司令部要求Letterkenny将地面标准机动车改进得更具有杀伤力、更耐用。对于周转期紧迫的任务，满足顾客个性化需求是最重要的，而成本是次要的，Miller说："他们需要立即在伊拉克展开攻势，需要一个考虑到他们周转需求的精益项目。" 他们是怎样完成的呢？丰田生产系统的影响更加凸显了他们的成功，前面提到过的Womack的书《精益思想》中对此做了高度评价。这全都归功于他们每三个星期对维修系统所进行的一系列改善活动，以及生产线的重组。 Letterkenny的指挥官William Guinn上校下一年的目标是保证全体的仓库工作人员百分之百投入到改善活动中来。现在的参与率约35%。Miller说："通过应用精益生产，我们让军队看到，他们可以通过我们的方式把工作交给我们，我们会用最有效、最好的方式来完成。" 仅爱国者发射器一项，就节约了440万美金，整个爱国者的项目加起来节约的经费数目是相当惊人的710万美金。最初，由于基金限制，只列了36个发射器来进行维修，但自从Letterkenny采应用了精益生产，减少了劳动力和物料数量，并于年末公布了所节约的成本后，情况就大不一样了。 一些出色的工业工程师 政府素有采纳现代商业方法步伐缓慢的声誉，这也许是不公平的。Miller在一些公司，例如Corning公司的私有部门工作时，学到了有关的精益操作。当Miller体会到政府部门和私营部门的差异之后，他相信政府正是需要年轻的工业工程师需要去工作的地方。 "如今，政府在很大程度上认识到，成本方面需要拥有尽可能的竞争力。对于寻求进入制造资本复苏浪潮的年轻工业工程师们来说，政府同制造业一样大有可为，正如我曾经在业界经历过的一样。" Miller对于在Letterkenny的持续成功充满了希望，并且和一些知道工业工程教育价值的人一样，他也对雇佣工业工程师以保证这项成功充满了希望。 "我们的业务在扩大，我正在寻找工业工程师人才，并将他们带到有关部门成为其中一员。依据我在工业界工作10年的经历，我知道......为政府工作非常具有挑战性。当然，你的工作很辛苦，但是回报也是惊人的，因为我们所做的一切，会直接交到士兵们手中。" "由于找不到工业工程师，有人向我推荐了另外一名机械工程师，但是我说不行，我需要一位工业工程师——他需要学习过精益工厂和准时生产的思想。" AMC作为一个整体，其下一阶段仍然有待决定。它正运用精益六西格玛稳步前进，并且继续以工业界为标准进行对比，但是关于将来如何实施和扩展这些改善计划的疑问和评论也越来越多。消除官僚作风和减少过分的谨慎对于政府管理和私有部门管理都具有同样的重要性。

- 作者：精益 2006年01月24日, 星期二 13:26　回复（0） |　引用（0）加入博采

由爱博瑞管理咨询公司指导实施的湘火炬株洲齿轮公司精益生产项目结案，二期项目同时启动（图片报道）

由爱博瑞管理咨询公司指导实施的湘火炬株洲齿轮公司精益生产项目结案，二期项目同时启动

- 作者：精益 2006年01月24日, 星期二 13:23　回复（1） |　引用（0）加入博采

推行精益生产方式，引入ERP，在过程控制中“盯死看牢” 《中国质量报》记者王越

【导读】目前，玲珑集团正在利用ERP等尖端的信息工具来进一步提升精益管理，要把精益生产方式渗透到日常管理的各个环节，争取在产品质量改进和工作效率上有较大提高。

“成本与质量的确是一对矛盾，怎么解决?”山东玲珑集团的总经理王锋先抛给记者一个问题，“这要看领导者的意识”。

　　“比如一台斯泰尔车一年要更换20多条普通轮胎，总费用高达六七万元，而用质量好的轮胎则可节约两三万元，你选择什么样的呢?”王锋说，“现在我们的轮胎虽然比兄弟厂家的价格要高3%～5%，但仍然很受客户青睐。”

　　“这就是我们长期坚持质量第一的原因。只顾成本可保眼前之利，重抓质量可争长期市场。当成本与质量发生矛盾时我们只能舍弃成本，当然，我们更追求保证质量的成本降低。”

　　4月份，玲珑集团先后被山东省授予“管理创新试点企业”、“管理创新十佳企业”，烟台市把其“精益管理模式”作为范本在全市推广……玲珑集团一味追逐质量的管理到底有什么宝典秘笈呢?

　　据介绍，公司多年来一直秉承“重科技抓管理，创名牌增效益”的方针，致力于管理变革的探索与实践。为此，公司专门提出了“管理效益年”的战略，以精益生产为载体，全力以赴进行管理创新和管理文化建设，不断提升自己的管理水平，在建立了适宜、有效的管理体系的同时，打造出了具有时代气息的玲珑特色管理文化。

　　“质量管理的最高境界不是解决问题，而是预防问题和没有问题。”要想没有问题，一是要抓好事前预防，二是要严格过程控制。把作业前检查和首件检验构成生产必须环节，通过强制性措施保证执行到位，逐步养成职工良好的操作习惯，来杜绝错料、错工装这些批量的质量事故。在过程控制上，各部门进一步细化分工，落实责任，通过建立环环相扣的考核体系来把过程控制工作落实抓好。如技术部门会及时根据市场要求，调整下达技术标准和要求，在内控标准上要敢于挑战极限目标，为出厂标准提供适度的浮动空间;生产部门会严格按照工艺标准，去组织生产、管理生产;质管部则会按照标准去监督、检查，将责任考核直接挂靠给分厂厂长和区主任，通过一级检查一级、一级考核一级来共同把过程控制“盯死看牢”!

　　在玲珑集团，有个很形象的比喻:过程控制就要建立“红绿灯”模式，红灯停、绿灯行，但绝对不允许有“黄灯”，符合工艺标准的就“开绿灯”，不符合的就“亮红灯”，凡是违反工艺、破坏标准、影响质量的就要“狠刹车”，来不得半点放松!

　　没有好的设备，就没有好的产品质量，这几年玲珑光从国外购买检测设备就花了1亿多元。目前，集团还把“人性化”管理推广到机器设备的维护上。通过日常的点检、润滑和正常的维护保养，来减少设备故障，通过减少设备故障来加强费用控制。要把点检记录、润滑记录、维修记录这些基础工作落实到实处，通过保全工巡检经常给设备“查体”，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，对常见设备故障进行事前控制。任何生产部门都不能盲目地去“拼设备”，更不允许设备“带病生产”，一旦出现设备故障或达不到工艺要求时，都要立即停车检修。通过持续改进，提高设备精度和自动化程度。

　　这两年来，玲珑集团导入世界先进的日本丰田精益管理模式，全面启动精益生产管理体系，联合进行现场改善活动，设立“精益生产推进室”，建立精益管理实施体系，大力推行TPM设备管理、6S现场管理和全员质量管理，并融合公司多年的传统管理经验和优势，大刀阔斧地进行管理创新和改革，独创“玲珑6S”管理，永不满足现状，持续改善创新，不断理顺生产程序，突破产能瓶颈，追求零距离、零库存、零缺陷生产经营“三零”目标。

　　通过质量管理的多样创新，公司先后采集改善提案1300多项，形成优秀提案114项，发布改善课题130多个，涉及到生产经营的方方面面:《质量前3项不良控制及预防措施》、《24小时改进在电机》……轮胎三厂的《车间照明改进》一次性节约资金5万多元，年节电43万千瓦·时;机电公司的“修旧利废”项目，单项课题直接创造的经济效益高达200多万元。通过6S和TPM的运用，玲珑集团的生产现场变了，设备精度和自动化程度明显提高，公司全部设备完好率达到96.7%，主要设备完好率达到97.76%，促进了劳动生产率和产品质量的快速提升。

　　成本管理的严细化，也让各项费用指标得到了有效控制。仅上半年，轮胎一厂生产成本比计划下降0.32%，机电公司下降0.46%，整个公司的制造费用比上年同期下降了5%以上。同时，财务部发挥职能，严格对购进物资进行审查，杜绝不合理采购123项，为企业挽回损失11.3万元。上半年，公司万元产值占管理费用比上年同期降低19.76%，销售费用率比上年同期降低了0.5个百分点。玲珑集团及时完善成本管理制度，建立了更加科学的成本核算程序，对费用指标层层分解，落实到分厂、车间，通过强化成本降低措施、严细指标控制和加大检查考核力度来进行生产成本控制和费用管理，促进公司效益提升。

　　“好马配好鞍”。目前，玲珑集团正在利用ERP等尖端的信息工具来进一步提升精益管理，要把精益生产方式渗透到日常管理的各个环节，争取在产品质量改进和工作效率上有较大提高。彻底改变过去粗放的传统经验管理方式，将公司的管理思维模式从发散型、经验型调整为现在的整合型、数据型思维，实现与国际先进管理理念的并轨。

- 作者：精益 2006年01月24日, 星期二 13:22　回复（0） |　引用（0）加入博采

ERP成功实施的绝佳途径——精益生产方式爱博瑞管理咨询有限公司高级顾问　王文胜

ERP成功实施的绝佳途径——精益生产方式

2006-01-02 14:30:44 Mon

作者：abrain_shanghai

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ERP成功实施的绝佳途径——精益生产方式
爱博瑞管理咨询有限公司高级顾问　王文胜
www.abrain.com.cn abrain_shanghai@yahoo.com.cn
　　二十世纪后期以来，企业所处的环境发生了很大的变化。顾客的需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋激烈。企业快速提升管理水平的要求也越来越迫切，在这种情况下二十世纪九十年代世界上出现了一种新的管理思想，那就是ERP管理思想。ERP是在MRP II管理体系的基础上融合了其他的现代管理思想和技术后经过多次改进逐步形成的一种比较完善的管理体系。
　　ERP的核心思想就是通过对整个供应链的有效管理，把经营过程中的供应商、制造企业、客户等各方纳入一个紧密的供应链中，有效安排产、供、销活动来提高效率和在市场上获得的竞争优势，是管理技术与计算机技术的集成。目前，世界500强企业中的绝大多数企业都在使用ERP管理系统，效果十分显著。
　　九十年代末，我国很多企业为了提高管理水平，增强市场竞争力也纷纷引进了各类ERP管理系统。但是几年过去，众多企业实施ERP的效果并不理想。有数字统计表明国内企业实施ERP的成功率大约不到10%。很多企业或者实施失败，项目不了了之，或者实施后没有见到显著的效果，形成了骑虎难下的局面。以致有一句评价国内企业实施ERP的话非常的流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。对于国内企业来说，事情真到了“不想等死就得找死”这一地步吗？世界上众多知名企业实施ERP后都是不但能活而且是借助ERP越活越滋润，我们的企业为什么却要面对“等死、找死”的尴尬境地？仔细研究、对比不难发现企业实施ERP成功与否与企业是否具备足够的实施条件关系十分密切。
　　实践表明应用ERP是与企业的管理方法、模式，业务流程、过程控制、人员素质等各个方面有着非常密切的关系的。如果这些问题在建立ERP系统的同时不能有效的改进、提高和创新，那么企业指望通过上ERP来有效提高管理水平和增强竞争力是不太可能达到目的的。实施ERP，企业首先需对企业现状进行分析、诊断，明确需求并对问题点进行改善后构筑一个相对科学、规范的管理平台，这个过程是不可逾越的，特别对于我国大多数长期处于粗放管理状况的企业而言就显得尤为必要。
　　那么企业应如何对现状进行分析、诊断与改善呢？精益生产方式就是一种行之有效的方法，特别是对于生产制造型企业而言更是如此。精益生产方式是二战后由日本丰田公司创立的一种多品种、小批量、高质量、低消耗的不同于以往美国福特制的大量生产方式的新的生产方式。它的核心思想就是力求消除一切浪费，追求尽善尽美。
　　实际上国际上众多的知名企业在上世纪的七、八十年代就开始向日本学习建立精益生产方式，强化生产管理的机能。然后在此基础上才逐渐开始实施ERP，使工作更加规范、效率化，系统的整合企业的资源管理。许多世界一流的企业都是借助ERP将精益生产发挥得淋漓尽致。比如像戴尔的4天库存、爱普生的5天库存莫不是如此。我国同工业化国家在企业管理方面还是有很大的差距的。国内绝大多数企业跨越了国外几十年实践精益生产的历史，直接开始实施ERP，是缺乏基础的一种行为。就好象将九十年代的高级赛车驶上四十年代的乡间土道上一样，完全派不上用场，发挥不出效力。所以国内企业已经上了ERP也好，或者准备上ERP也好，补上精益生产这一课都是非常必要的。
　　精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自働化等先进的生产管理手段，来提高企业的管理水平。通过精益生产洗礼的企业制造的累计前置时间会有大幅度的减少，那么ERP对销售预测的需求时间可以延后而更准确；而采购前置时间若得以减少，不但销售预测时间可以延后，对客户的临时定单也可以有更佳的反映速度，可以及时变更采购的内容与数量。因此精益生产可以协助企业大幅度的减少ERP的复杂度。美国有研究指出：精益可以降低ERP的复杂度达75%~90%。如果我们细想一下MRP系统内的前置时间接近于零，而制造批量都趋近于一，那将是什么？不正是精益生产一个流的最高境界吗？
　　当然在生产中前置时间不可能真是零，制造批量也不可能真的是一，市场需求随时都在发生变化，而产、供、销等职能复杂的工作间仍然需要紧密的集成，因而ERP的协助也仍是不可或缺的。同时经精益改造的企业发现，精益生产是没有办法一步到位的，精益的改善是永无止境的。精益生产按需拉动生产的运做方式，关键的一点是各供应商能够实现“精益”供货，即按照需要小批量及时供货。要使整个供应链均实现“精益”，其过程应该是很漫长和艰巨的。不管企业进行精益改造的程度如何，只要存在采购周期长的原材料，就需要依赖基于推式的ERP来进行物料需求计划运算，计算合理的采购提前期和采购单，以保证生产的正常运营。所以说ERP与精益是相辅相成的。
　　没有精确就没有量化，没有量化就没有有效的信息。信息是需要得到良好的管理的企业的主要资产。通过建立ERP管理系统可以得到及时、准确的信息。而可以预见的是精益生产正在成为制造业的发展趋势。它们之间的关系就象是一个人运用精益生产来吸取营养、强身健体，而ERP是保健大夫，可以随时提供人体的各种生理指标，对锻炼的结果给出准确的评价，并可以及时发现疾患，以便精益生产采取有效的治疗手段来改善机体的状况，长此循环往复，实现健康成长的目的。
　　综上所述，针对国内企业实施ERP的现状，如果企业能够充分利用精益生产的优势，将ERP的实施与精益生产二者有效结合，相信我们的企业同样能够通过ERP的实施，快速提升企业的管理水准，达到世界超一流企业的水平。

- 作者：精益 2006年01月24日, 星期二 13:20　回复（0） |　引用（0）加入博采

大企业更需结构改革［日］片山修

大企业更需结构改革
片山修

"神风"推迟了改革

80年代后半期，经历了泡沫经济的多数日本企业，进入90年代后形势急转直下，经营环境急剧变化，令人不能对应，10年间几乎是在无所作为中度过，正所谓"失去的10年"。日本企业到底为什么没有能够进行结构改革呢？为什么在80年代以繁荣为自豪的日本企业，进入90年代出现凋落，只能在领导IT革命的美国企业面前甘拜下风，任凭"日美逆转"呢？

其原因可以列举若干。其一是"成功的圈套"。因满足于过去的成功体验，而忽视了自身的改革。还有必要指出的是沉醉于泡沫经济而缺少危机意识。再有就是经营领导者的目光短浅。更重要的问题是往后拖。这种"日本的弊病"不仅存在于政治方面，亦存在于企业界。如果要追究的话，可以说这就是"失去的10年"的直接元凶。

例如，支撑日本经济的电子产业，今天迅速丧失国际竞争力，处于失速状态，其原因是由于有硅片周期的变化、IT业的不景气所致，同时也由于推迟了根本的结构改革。几乎所有的电子业厂家效益恶化，关闭工厂、削减人员等，以削减对策寻求摆脱。但这些都只不过是头疼医头的片面疗法。就是说，许多厂家都用凑数字、微调整，延缓问题的解决，忽视了根本的结构改革。

尽管如此，日本企业迄今为什么能够生存下来呢？一句话，就是因为有神风时常吹来。

所谓神风，就是90年代后半期的电脑热和手机热。特别是以"i方式"手机的问世为契机刮起的手机热，使松下电器产业、索尼、三菱电机、NEC、富士通等家电、通信、半导体等电子业厂家的厨房大受滋润。给村田制作所、欧姆龙、京瓷等电子零部件厂家也带来了巨大的好处。正如有人所说："电子业厂家现在是靠手机吃饭"，使这些厂家的业绩好转。何止是"吃饭"，甚至被说成是"挽救日本的就是手机"。手机需求的急剧扩大，足以使企业的危机意识烟消云散。现在形势一变，当面临"手机不景气"、"半导体不景气"时，业绩的恶化比以前更加严重。

以松下电器为例，可充分了解上述情况。该公司2001年9月中期决算首次出现赤字。2000年6月就任该公司社长的中村邦夫，提出了"破坏与创造"的口号，开始进行"没有禁区的结构改革"，解除了松下幸之助建立的事业部建制，同时于当年9月引进了早期退职的优惠制度，在雇佣这个禁区也进行了手术。松下被逼至如此境地，也只能是因在"失去的10年"过程中危机扩大加深的结果。

再看NEC的例子。NEC社长西垣浩司面对1999年3月期高达1500亿日元的赤字，提出了"选择与集中"的口号，着手进行改革。回过头来看，先于NEC，东芝也曾把改革作为基本方针，提出了"选择与集中"的口号。这些都是模仿GE公司的董事长杰克·维尔奇的经营战略。

西垣社长2000年8月接受笔者采访时，曾这样回答："过去，是为了进行稳定的经营，而没有进行果断的改革"。

索尼、本田公司的改革

许多企业在经历"失去的10年"的过程中，很早就察觉到进行结构改革的必要性，也有身体力行的企业，如索尼、本田技研工业、丰田汽车、JR东日本等。
众所周知，从80年代后半期到90年代，日本企业面临的形势大有变化。出现了全新的经营环境--泡沫经济的崩溃、冷战结束后大竞争时代的到来、事业活动的全球化、真正的信息网络化、少子老龄化造成人口结构扭曲、工作意识的变化等。当然，这些环境的急剧变化迫使企业应对方式的变化。

以索尼为例，为了适应新的经营环境，连续进行了经营结构的改革。1994年从事业部制向公司制过渡，与此同时，1996年进行公司制的重组，1997年进行董事会的改革，1999年向网络公司制重组，从2001年4月起又把总公司功能两分为"全球中心"和"电子本部"，同时把5个网络公司重组为7个，下属有26个公司。令人眼花缭乱的一系列组织改革，正可谓索尼型的结构改革。

1992年3月期决算时，索尼的销售额约2万亿日元。与此相比，松下约5万亿日元，相差3万亿日元。但是2001年3月期决算时，其销售额，索尼是7·3万亿日元，松下是7·6万亿日元，在销售额上几乎没有差距；而在经常利润上，索尼 2600亿日元，松下是1000亿日元。索尼结构改革的成果，以明确的数字表现出来。
本田技研工业在90年代进行了结构改革。前社长川本信彦对结构改革的基本方针是，超越过去的经验，如果没有企业自身的进化，就不能持续发展。本田有过根深蒂固的技术和商品中心主义，认为不论好坏，"只要车好，一切都好"。主张摆脱这种供给方的逻辑，认为企业如果不进化就不能生存，大幅转动经营舵轮的，就是川本。

本田在果断进行TQM（全面质量管理）、人事制度改革、节约作战，同时制定了在国内市场销售80万台车的蓝图。接着在1995年，提出以1998年公司创建50周年为目标，按本田哲学着手进行改革。当时，选择3年后公司创建50周年时年届50岁的47岁社员担任领导人，寻求创造新生的本田。

90年代初期，本田在日本国内继丰田、日产之后排名第三，但其地位受到三菱汽车的威胁，处于危机境地，曾有本田和三菱将合并的传说。可是，现在本田已经超过日产，跃居第二位。这也可以说是进行结构改革的结果。

丰田从89年开始的改革

日本最强的丰田公司怎么样？那就是不断进行结构改革，不落人后。进入90年代，在把它的ITS（智能交通系统）、环境、安全等当今的课题融进公司的事业战略的同时，不断进行组织和人事的改革。

丰田汽车公司在1989年首先进行组织的平面（FLAT）化。当时丰田汽车不论决定什么事项，都必须逐步突破金字塔型的组织层次。决定一个事项需要几个月。现任丰田汽车副会长的矶村岩在当时就对企业内部流行的大企业病抱有危机感，甚至有如果任其发展将患"致死疾病"的恐怖感。

作为平面化的具体对策，在废除课长职务的同时，引进项目经理制，寻求意志决定的迅速化。其象征是"3个印章运动"。把过去需要盖的7个印章减为提案者、确认者、决策者的3个印章。1995年就任丰田汽车公司社长的现任会长奥田硕标?quot;快速经营"，并顺利地实践，可以说是由于实现了组织的平面化。

丰田汽车在1993年6月进行了被称为"商务装修（BR）"的业务改革。丰田汽车的管理和间接部门的职员数量当时在10年间增加了45%。生产现场的职工数量增加率为18%，因此可以知道间接部门已是如何肥大。丰田为了提高间接部门的生产率，实现了削减业务量30%的目标。被削减的30%业务量中，其中的10%安排短时工，把削减产生的20%的剩余人员安排从事新的项目。

简而言之，过去10个人做的工作现在7个人来做。抽出来的3个人，一个人做小时工，剩下两人考虑新的项目。项目根据课题分为公司、部门、部三个层次，各部门、各部都建立BR室、BR组等推进组织。其推进组织研究的新项目经过经营会议承认后，以被抽出的两个人为中心从事新项目的工作，不返回原来的部门。
因此，过去10个人做的工作，BR之后实质上由7个人来做。结果实现了3个人的合理化。这可以说是不伴随阵痛的丰田型的重组。这种"商务装修"的试验，现在仍然顽强地继续着。

新职员寻求的替代管理职位的目标

丰田的组织和人事改革是从1996年7月开始的，以管理层职位为对象的"挑战程序"进入高潮。这个程序面向10年后丰田的人材构想，是把"人材的培养与使用的改革"、"事务、技术职位的工作方式与意识的改革"、"组织与管理的改革"这三大支柱进行协调统合。

无需说明，伴随着生产的扩大，企业组织也会扩大，职位也要增加，这种经济高速增长时期的人事体系，到了低速增长的时代，也被迫进行根本性地改革。例如，丰田汽车公司部长级的职位，只有部长200个、室长600个，可是部长级的候选公司职员却有6000人至7000人。职位不可能再增加，但如果晋升和提薪停顿，公司职员的上进心就会减弱。如果是这样，就必须准备代替职位的相应的努力目标。

丰田在全部职员不能都进入管理层的情况下，提出了作为代替管理层职位新目标的"STAF职"。丰田从"企业人"向"工作人"的价值观转换，可以说是揭示了新的目标和价值，代替部长职位的一个新的职称"工人"。

丰田所谓的作为"工作人"的"STAF职"，无论在社外还是在海外，都是具有通用的高度的专门性知识，以其专门知识为基础，能够进行业务改革、建立新框架，是项目领导人式的专门性人材。

为了使这种"挑战程序"更加固定，丰田改变了迄今所有的考勤制度和工资体系。

向"国铁改革"学习

谈到结构改革的时候，国营铁路通过分割和民营化进行结构改革的JR东日本公司的事例，也大有参考价值（日本国营铁路原为国营，80年代未实行民营化的改革，把全国的铁路系统一分为六，JR东日本公司就是其中的一家）。JR东日本公司自从1987年民营化以来，减少了运输事故约6成，还能够提供多样性的服务，的确是民营化、即结构改革的成果。反过来说，每个阻碍JR东日本公司结构改革的因素，也是现在日本结构改革的阻碍因素，这也可以说成是需要变革的因素。实际上，如果把旧国铁的经营破产与日本这个国家的危机重合起来考虑，学习"国铁改革"的事情应该有很多。补充一句，考虑到现在的特殊法人问题时，JR将是最适当的模式。

以下是从JR东日本公司的挑战中总结出来的结构改革"八个法则"。

第一是"排除既得权益者"。分割和民营化是同主张维持现状的、公司内外的既得权益者的斗争。办法是说服作为既得权益者即旧国劳（工会）和旧国铁的前辈们与过去决裂，以实现JR的新生。我们必须认识到，结构改革就是同小泉首相的"抵抗势力"的斗争。

第二是"硬着陆的精神准备"。"国铁改革"是在27万职员中只能有20万的职员能乘上JR的"新船"，有了流血"阵痛"的精神准备，硬着陆才能成功。而且可以说，JR东日本有"自主自立精神"，同时从健全的经营入手。结构改革必须事前认识到，除了硬着陆别无选择。

第三是"提拔年轻人"。JR东日本是以年青职员的危机感为支点进行结构改革的。把将来的问题寄托给中老年，其本身令人感到是逃避责任的姿态。这一点，与年青职员不进行结构改革将坐以待毙是相同的。可以说，面对改革姿态不同。养老金问题也好，教育问题也好，我们必须以年青一代的危机意识为动力推进改革。

第四是"意识改革的必要性"。JR东日本进行民营化时，最重视的是组织和风气的改革。总公司组织的精简化，宗派主义的消除，人事评价制度体系的改革，从追究责任到追究原因的转换，不引进表扬制度就不会有改革的成功。其改革基本点是要有"自己的未来用自己双手开拓"这一"国铁改革"的思想。要主动挑战变化、身体力行，创造出了新时代的工作方式。

第五是"利用高新技术（内容略）。

第六是"统率能力"。要进行"伴随阵痛的改革"，经营的统率能力是不可缺少的。这一点，JR东日本公司得益于住田正二、松田昌士、大冢陆毅等历代的领导人。索尼、丰田有出井伸之、奥田硕这样的优秀领导人。他们有梦想、志向、蓝图，能够谈论企业的未来构想。如果有未来构想，其坐标就不会改变，坚决实行改革。当然，国家的改革也是同样。

第七是"信息公开"（内容略）。

第八是"心向顾客"（内容略）。

时代的变化不会停止。阻碍其变化的制度、习惯必须改变。对于企业来说，不符合时代的制造和销售体系、组织、人事和薪金制度、风气等都必须根本性地改变。象过去那样进行只顾眼前的改革?quot;失去的10年"无疑将变成"失去的20年"。日本的敌人最终还是日本自己。

（原载《日本之声》2001年第10期）

作者简介：
片山修：1940年出生于名古屋，明治大学经营系毕业,现为记者，经营评论家，学习院女子大学客座教授。
主要著作：《用智慧战胜索尼和丰田》、《拯救公司的四种力量》，《NHK的知识力》《索尼法则》，《丰田方式》，《本田兵法》等（其中后三部著作也曾在中国翻译出版）。

- 作者：精益 2006年01月17日, 星期二 18:03　回复（0） |　引用（0）加入博采

《精益企业》美布鲁森.A.汉德森乔治.L.拉克

- 作者：精益 2006年01月17日, 星期二 18:00　回复（0） |　引用（0）加入博采

《超越精益思想》 [美] 迈克尔.库斯玛诺 [日] 延岗健太郎合著

- 作者：精益 2006年01月17日, 星期二 17:56　回复（1） |　引用（0）加入博采

价值流管理［美］唐.泰平汤姆.路易斯特汤姆.舒克

价值流管理--计划描绘及保持精益化革新的八个步骤/精益管理丛书

概览价值流管理 1 本书的目的 2 价值流管理的起源 3 谁应该阅读本书 3 学习特色 4 导论价值流管理的过程 6 价值流管理演示图板 7 为什么要运用价值流管理 8 价值流管理的特点 10 把人放在首位 12 重要的精益化原则 12 第一步承担精益化的任务 14 是管理层推动还是工人拉动 14 接球 15 重要的管理活动 16 对你的人员进行投资 2l 短期痛苦与长期利益 23 实施精益化改变了企业的文化 24 任务核对清单 25 第二步选择价值流 29 什么是价值流 29 选择要进行改进的价值流 30 选择价值流时应考虑的其他因素 35 第三步学习精益化的有关知识 38 培训和实施——保持平衡的做法 38 培训计划 39 精益化的重要概念 41 精益化应用的三个阶段：需求、流动和均衡生产 49 需求阶段 50 流动阶段 58 均衡生产阶段 74 识别非精益化的情况 79 第四步描绘目前的状态 82 绘制价值流图形 82 怎样描绘目前的状态 85 第四步总结 97 第五步确定精益化的计量标准 100 精益化的计量标准：基础知识 10l 确定精益化计量标准的步骤 103 有助于识别出浪费现象的问题讨论 107 精益生产评估 107 第六步描绘未来的状态 111 开始绘制未来状态图 112 第一阶段：关注需求 114 第二阶段：关注流动性 122 第三阶段：关注均衡生产 130 为什么保持生产节拍图像很重要 138 第六步总结 138 第七步设计持续改善计划 140 价值流持续改善阶段 141 对实施计划的概要说明 145 准备实施 145 第八步实施持续改善计划 148 应对变化的一些建议 148 第八步总结 150 附录 151 专用术语表 204 参考文献 2l0

- 作者：精益 2006年01月17日, 星期二 17:54　回复（0） |　引用（0）加入博采

精益是一种颠覆--与精益大师詹姆斯·沃麦克面对面摘自《汽车观察》杂志

1990年一个周末的早晨，詹姆斯·沃麦克被一阵急促的电话铃声叫醒，睡眼朦胧的他听到电话的那一头传来出版人兴奋的声音：“詹姆斯博士，书的题目我想出来了，就叫《改变世界的机器》，您觉得怎么样？”

　 2005年11月11日，清华大学一所幽静的宾馆内，沃麦克博士笑着对眼前的记者说：“用思想写作的人最有价值。”这句话用在他身上同样适合。整个谈话过程中，沃麦克和他的搭档————精益企业研究院高级顾问约翰·琼斯表现得相当活泼而敏捷，丝毫没有想象中思想者的孤独与沉静。是的，在中国，他们并不比他们的作品更出名，但他们以他们的思想和著述，把原本属于日本丰田的一种生产方式变成了全球管理人士共同探讨、学习并发扬广大的一门关于精益的学科：“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。”他们对于“精益”的深刻理解、归纳对世界各国以及中国企业管理者的影响无法估量。而且这种影响力伴随着中国经济无法压抑的腾飞欲望，仍将更加强有力地直接作用于中国企业管理者的思想和行为，直至颠覆传统。

　　1990年问世的《改变世界的机器》的贡献不仅仅普及了精益生产，它还第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论；第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判；第一次宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”。在其后的十几年里，大师们在实践中不断发展“精益”理论。1996年，在《精益思维》(Lean Thinking)一书中，沃麦克介绍了精益思维的5个基本原则，提出以客户的角度判断什么是价值，强调精益生产是一个不断完善自己的过程。2005年10月完成的《LEAN SOLUTION》中，精益理念得到了更进一步的发展，提出与客户互动也是一个好的途径。现在，这本书同詹姆斯·沃麦克、约翰·琼斯一起，来到了中国。

　　精益，与其说是一种新的生产方式，不如说是一种新的生产方式的变革。精益，是一种颠覆。它会让人经历痛苦，但在颠覆后，它能创造奇迹。

　　“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”几位充满热情、孜孜不倦的“颠覆者”告诉记者：“我们的快乐来自于我们相信精益思想可以给每个国家每个企业带来超越的幸福。我们希望让每个企业吃到精益这个已经成熟的苹果。”——这大概就是他们思考、颠覆、布道的理由。除了精益，他们还为中国企业带来了勇气与热情。

　　由于种种原因，这种推广说起来容易做起来难。正如大量生产方式的情形一样，当一种完整的体制已经根深蒂固时，如果有一套新的思想对现行秩序提出挑战，那么从一种体制到另一种体制的过渡很可能是相当痛苦的。 ——《改变世界的机器》

　　问：请问沃麦克先生，您曾经说过，推广精益生产很难。我们认为精益思想在国外发展时间比较长，基础比较好，推广相对容易。在中国各地走了一圈之后，您一定发现中国的情况非常复杂。汽车企业发展太快了，在生产管理、工人素质等方面都与国外有较大的差距，再包括很多历史的原因。您认为在中国的现有情况下，精益生产如何实现？在中国推广精益思维，与在国外有什么不同？

　　答：这次在中国我们一共参观了6家工厂，包括投资20亿美金的高科技企业，也包括拥有18万员工的老军工企业。我们的结论是，精益生产很容易在中国推广。应该说，一个企业的文化越久远，推动精益就越困难。通用汽车学了20年精益生产，还是不理想。与底特律百年以大量生产为主导的文化相比，20年的时间的确有些短。可见文化越久，越难去推动。相比较而言，中国的老国有企业的文化，也比通用的历史要短得多。

　　中国为什么需要精益？中国现在是世界劳动力成本最低的国家，但是不会永远这样。现在对数量的要求比品质的要求要高，是因为资源有限，所以中国企业要抓紧把量做得越大越好。如果从精益的角度看，应该是考虑如何妥善完全地利用现有得资源。你所有的机器、所有的人和所有的资源都在你需要的时候处于最佳状态。

　　我想谈谈对中国汽车出口的看法。产品要向高端市场出口，最重要的是质量。韩国汽车为了出口提高质量用了20年。当然我相信中国汽车也能够做出高质量的产品，问题是能够维持多久？我不大了解奇瑞，但我想，如果把现在能够满足中国市场的奇瑞放在美国市场，就会显现差距。此外，奇瑞在美国选择了一个名为“梦幻”的销售商，我想，没有比这更差的决定了。因为这家销售商一点成功的历史都没有。一款弱势的产品和一个弱势的销售商加在一起，未来可想而知。当初戴尔电脑在中国，依靠一个年轻人去和IBM竞争，他的产品没有什么特别，但是由于用的方式不同而取得了成功。我的意思是，现在让中国企业在一夜之间做出比别人都好的汽车来虽然不太可能，但可不可以用不同的方法来做这些事？

　　问：如果您在中国挑选一家企业作为推广精益思想的示范企业，您会如何选择？

　　答：选择哪一类型企业或者选择哪家公司并不重要。重要的是要选择一个合适的领导者。如果企业的领导者想做这件事情，有热情，就有机会成功。这个领导者要具有控制力和权威，并在了解精益理念之后，领导员工一起做。还要注重持续性。卡洛斯·戈恩就是一个相当成功的例子。戈恩到日产后只做了两件事。他对工人说，我们该怎样生产出让客户满意的车？对供应商说我们必须改变我们的生产方式。一个成功的领导者就是像戈恩那样领导员工一起用不同的方式来做事情。

　　问：但精益生产方式似乎也不是万试万灵的，在日本也只有丰田和本田两个企业取得成功。

　　答：首先让我们先清楚一个概念，很多人认为精益生产是日本人的专利，其实并不然。这只是一个思维的方法，做事情的方法。丰田公司创造精益产的方法还是从美国的快餐业获得的启示。并不是只要是日本公司就实现了精益生产。综合地说，日本公司的精益程度和其他国家都差不多。最主要的是能否将精益思想贯彻到企业，结合企业的实际情况选择新的方法。不仅仅限于生产环节，而是整个公司员工的思考方式、做事情的方法、每个人每天做事情的方法都要改变。精益不是谁的专利，但是由于丰田的发展而引起重视，被总结成某种模式。现在全世界汽车公司离这种生产方式最近的是丰田和本田，但不代表就是他们的。而丰田在精益生产方式做的最好，但不代表永远都会是他最好。

　　问：怎样做企业才能达到精益的目标？应该如何操作？

　　答：这是非常重要的问题。让我们看丰田50年前的做法，第一步，拷贝；第二步，消化之后自己做；第三步是创新。50年前，丰田开始拷贝福特汽车，除了拷贝产品，也拷贝制造过程。那时，全世界汽车公司都在用批量生产的方法，但是，丰田特别花了时间研究，很快发现了问题，找到了自己做事情的方法。

　　同样的道理，中国企业在刚起步时，应该在拷贝别人产品的同时，也拷贝别人的生产过程。是的，就是拷贝那么简单，不要觉得不好意思。这是学习阶段。然后再在基础上不断改进变成自己的。

　　问：您的意思时中国企业应该从只拷贝产品，到拷贝别人的方法，到成为自己的思维模式，到思想发生根本的变化，这就是精益的思路。是这样吗？

　　答：是的。全世界有两种汽车制造过程可以拷贝，一种是传统的大量生产的方式，另一种是精益方式。当然拷贝传统的做法会很容易，精益的方式会比较困难。所以我们来中国的目的，就是让大家都能了解精益，主动追求精益，希望精益思想在中国发挥威力。

　　批量生产与精益生产有一个重要区别是，批量生产做到某个阶段就会遇到难以解决的瓶颈。中国企业达到很大的量很容易，但要想成为世界品牌，必须精益生产。

　　问：您们去很多国家的企业实践过，那些企业都遇到过怎样的问题？您对中国企业有什么好的建议吗？

　　答：是的，新的创意很重要，对中国企业来说，拷贝的过程不要太久，否则很难有所创新。拷贝不是坏事情，但一定要尽快突破拷贝的阶段。

　　不管怎么做，质量一定要抓。

　　最重要的是，中国的领导们很少去生产现场看，这是不对的。对于中国领导者最好的忠言应该是：像丰田公司那样到现场去发现问题，解决问题。

　　问：您认为中国汽车业能出现一个“中国丰田”吗？

　　答：这也是我感兴趣的问题。

　　本世纪初，大多数欧洲人未能认识来自于美国的大量生产方式的优点，结果使得这一极有益的概念被抵制了一代人的时间，现今的巨大挑战是要避免第二次再犯这样的错误。 ——《改变世界的机器》

　　“为什么日本人能做的，我们做不到？”

　　詹姆斯·沃麦克

　　詹姆斯·沃麦克博士于1997年创办了精益企业研究院，致力于推广精益生产与精益企业理念。研究院从事一系列研究活动，用于建立一整套理论方法将精益思想运用到各行各业。同时研究院还经常赞助教育会议来帮助将精益思想应用到非制造业领域中，如医疗保健、建筑、物流等。

　　研究院的理论基础来自于沃麦克博士编著的一系列书籍和论文。

　　约翰·舒克

　　约翰·舒克在日本丰田汽车公司工作了10年，在此期间他掌握了精益的理念，并帮助丰田将其生产、工程和管理系统转移到北美丰田公司及其供应商。从这些精益理论在企业的实际操作中，他深刻认识到实施精益生产的困难。因此，约翰·舒克先生将价值链过程从丰田的日常操作具体化变为精益工具，并编著《学习观察》，使得精益实践者便于互相交流。

　　约翰·舒克是位好老师，他热情帮助那些刚的精益后来者，分享他多年积累的精益生产经验。

　　摘自《汽车观察》杂志

- 作者：精益 2006年01月16日, 星期一 18:59　回复（0） |　引用（0）加入博采

向丰田学习管理丰田模式是一种思维专访丰田汽车株式会社社长渡边捷昭商务周刊

摘要：丰田模式是一种思维 ——专访丰田汽车株式会社社长渡边捷昭　查看全文

- 作者： abrain 2006年01月16日, 星期一 18:57　回复（0） |　引用（0）加入博采

基于时间的竞争爱博瑞管理咨询有限公司高级顾问巩怿

基于时间的竞争

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022-28012215 021-50458151 abrain_shanghai@yahoo.com.cn

高级顾问巩怿

获取竞争优势有史以来就是制造业追求的目标，多年来企业家们一如既往地将目光盯在企业的成本优势、技术优势、质量优势等方面，但随着来自日本的新生产方式为全球制造业带来的变革，以及产品多样性的加剧，人们已越来越清晰地意识到时间变量这一“精灵”充斥着整个制造过程，它时时溜到成本与质量的“前面”兴风作浪。我们再也不能忽视它的存在，再也不能不管理这“精灵”的行为。
在最短的时间内，以最低的成本为客户提供最高价值的产品，成了当今企业成功的新范式。
时间“精灵”如何作怪
在大多数制造企业中，产品被制造和交付所必须的时间，要远远低于产品实际花在制造和交付过程中的时间。卡车制造商花45天时间准备组装卡车的定单交付，但装配一辆卡车只需16个小时。卡车的实际制造时间，不到它处在整个体系中时间的1.5%。若我们观察一个机械部件加工流程中的任意一段，则会发现它在机器或人手中加工的时间至多占该段流程时间的5%。这一现象时常被称为“0.05~5法则”，该法则揭示了大部分制造企业中的不良时间生产率。产品在整个制造交付过程中只有0.05~5%的时间获得了价值，其余时间均在等待，而客户只会为0.05~5%的增值时间付费。
95%到99.95%的等待时间又大概由三部分组成：第一是等待自己所属批次被处理；第二是等待自己的前一个批次被处理；第三是完成特定的管理流程所耗费的时间。一般说来，浪费掉的等待时间由以上三项评分，因而我们又可称之为“3/3法则”。
倘若定单的交付需要很长的前置时间（Lead Time，简称LT，从定货到交货的间隔时间），生产计划需要销售预测来引导。随着LT的延长，销售预测的准确性自然就下降了。预测错误增加后，库存将会膨胀，各环节中间在库也会上升。如市场需求上升10%，若为紧急定单，工厂可能会因难以按时交货而错失良机；若非紧急，工厂根据新的预测采取的应变措施是增加40%的产量，当管理者意识到自己反应过度时为时已晚，大量的半成品乃至成品已经摆在生产线上，它们很有可能变成“死藏品”而永无出头之日了。预测错误还意味着要增加更多的非计划之中的工作，如那些“死藏品”的整理，入帐，搬运等，从而挤掉日程上的任务，本来已经很长的LT会进一步延长。 “精灵”在作怪，它会唆使对市场缓慢对应而扭曲的信息在整个系统中来回激荡，成为混乱与低效的根源。一旦发现自己身陷于这恶性的环链之中，管理者通常是要求得到更好的预测和更长的LT，这样的治标之法只能使问题更加恶化。破解这恶性链条的唯一办法就是缩短LT。
削减时间的消耗
倘若管理者愿意花时间去了解以上法则在自身的企业中如何表现，动脑筋去运用它，对付时间“精灵”还是有办法的。由3/3法则不难看出，批量的大小是首要因素。批量的理想是一个，虽然这样的理想难以实现，而且造成批次等待的原因并非简单，但“一个流”制造的思想为我们指明了改善方向。
因此在原有设施布局基础上减小批量，增加运输频次，先为生产流程“减减肥”。生产标准批量减半，制造LT可至少缩短60%。我们会发现，“瘦身”之后的制造过程不如以前那么舒服了。“大精灵”退却之后，“小精灵”又出来作怪，换产调整时间长，设备故障停机时间长等课题摆在眼前。目前，越来越多的工厂均可将大型工装的换产时间缩短至1分钟之内（Single Minute Exchanging Die），并随之诞生了五花八门的实现SMED技术与装置。换言之，只有“小精灵”也被改善之后，制造过程才能真正强健起来，制造LT才能有机会再缩短。
显然，即使制造LT通过批次改善缩短了60%，这家企业也难以逃脱0.05~5%法则，等待的浪费依然大量存在。其中设备布局是具有相当影响力的因素，不少工厂仍采用集群式布局方式，工件集中而断续地在铣床、镗床、磨床的集群中移动，工件的每一步都将陷于“3/3”等待之中。源自日本制造业的“U”型生产线布局，将设备完全按照工艺流程排列，彻底削减了搬运及等待时间，堪称减小批量的极至杰作。尽管我们难以找到宏观制造过程一个流的典范，但微观过程一个流生产线至今早已屡见不鲜，“0.05~5%法则”完全可以在若干生产线内被彻底突破。或许人们会问，可否先调整设备布局，后改变或不改变批次呢？回答是否定的，原因有二，其一，只有批次增加到一定程度，通过过多的搬运才能真正暴露出布局的不合理之处，否则布局调整是无目的的，极容易失败；其二，生产线的设备、方法、物料等方面的一些小毛病，会在前期的批次改善中显现出来，并赢得了改善时间，否则，这些小毛病会因未来得及改善而全部涌现在新布局的生产中，“小精灵”会联合起来作怪。看来，治理时间“精灵”还得遵循正确的方法才行。
此外，生产计划是否稳定均衡是另一个颇具影响力的因素。若产品是逐品种排队制造的，这样的“团子”生产，虽不是使产品每走一步都陷于等待，而是产品在起步之前，就被笼罩于“3/3”阴影之中，而且LT越长，系统反应越慢。丰田汽车创设了生产数量平均和品种平均的排产方式，即在单位时间内，将所有产品的品种数量平均化生产的计划方式，又称混流生产。混流可以月、周为单位，甚至可以是最富挑战性的日为单位。丰田汽车能够在接到销售商的定单之后，立即开始生产，而且混流是按照销售速度来安排的数量与品种均衡，使产品在每一工序起始尽可能摆脱“3/3”阴影，领先于竞争者实现在极短的时间内交货。即使进行产品的更新换代，生产也可以在产生最少“死藏品”的情况下完成。显然，生产的均衡化又拉动了搬运批次的增加和换产时间的缩短改善。看来，治理时间“精灵”也是一项系统工程。
时间这枚透镜
我们似已领略了如丰田汽车这样的时基竞争领先者的领先之处，也似窥探到时间透镜下的制造流程，而我们还只是撩开了“面纱”的一角。
重视时间，有助于质量问题的显在化。大部分流程中的质量问题表现为时间的延误，零部件不能用，信息不及时，工作返工等，追求时间与质量中的一项均会强化另一项。回顾全球质量奖项的得主企业，如摩托罗拉、施乐，无不在缩短处理顾客定单时间，缩短新产品开发时间方面获得过骄人战绩。那些专注于质量改进的公司，不妨将目光转移到有关时间变量的指标上去，若要品质领先，就要率先成为时基竞争者。
透过时间透镜，“精灵”的活动已不仅仅局限于制造过程，而是充满在公司的整体运营之中。首先，不少公司打破了原职能组织，重建为多功能团队，以消灭原组织间的信息迂回与丢失，加快事项的决策和实施。其次，在过去的十年里，产品的生命周期已大大缩短，其间时间导向引领了创新管理。反应快的竞争者以更加多样化的产品线进军市场，以最新的技术吸引到最为有利可图的顾客，从而提高其市场占有率和赢利率。再次，即使工厂在时基竞争中战绩惊人，其获得的时间优势亦可能在低效的定单处理或销售系统中被大打折扣。故如何减少销售系统中的延误，改善客户服务，仍有许多课题须待解决。
管理时间将成为公司总体战略的基石，而且时间也不仅仅被制造业所关注。基于时间的竞争已不再是一个概念，而是真实的现实。或许我们还在透过这些文字品味时基竞争的含义之时，已不知有多少新的追逐时间优势的引领潮流者诞生。
时间是企业的秘密武器！

2003.12

- 作者： abrain 2006年01月2日, 星期一 11:21　回复（0） |　引用（0）加入博采

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第五届中国制造业管理国际论坛将于11月13日在津盛大开幕 （作者置顶）

大企业更需结构改革片山 修

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